乐元素CEO王海宁：沙丘上的理想主义者(9)

导语：网页游戏在2011年中国的市场现状就是：收入是唯一的指标，这个跟我们游戏制作理念完全相悖。2012年到2014年我们经过了四年的尝试，乐元素到现在还是会更加专注于做大众型游戏的业务和基于动漫动画的游戏业务。 乐元

网页游戏在2011年中国的市场现状就是：收入是唯一的指标，这个跟我们游戏制作理念完全相悖。2012年到2014年我们经过了四年的尝试，乐元素到现在还是会更加专注于做大众型游戏的业务和基于动漫动画的游戏业务。

乐元素的公司活动

记者：说回到人才的问题，你们现在有人才方面的问题吗？

王海宁：你给我的采访提纲上有一个问题，是我们未来可能会面临的最大危机。我想了想，实际上觉得对于乐元素来讲，未来最大的危机还是目标和人才并不匹配。我最近有一个感记者，我忽然发现我们所寻找的不是优秀的人才，我们寻找的是非常优秀的人才。

记者：他们的区别是？

王海宁：他们的区别很难看出来，举个例子，两个人在海淀公园散步的时候，你很难看出来哪个人是国家登山队的队长，哪个人是徒步爱好者。但如果你的目标是攀喜马拉雅山，这两个人是有巨大区别的，你必须要有能力把这两个人甄别出来。

对于乐元素来讲，我们最大的挑战在于：第一，现有的团队是不是能够继续学习和继续成长，可以支持更大的目标。第二，是不是能够找到足够多的新鲜血液，达到未来对乐元素的构想。

记者：你们会通过什么方法来筛选一个登山队长？

王海宁：很难，特别难。我必须得讲，在很大程度上，遇到特别好的人才是一件看运气的事情。比如我觉得决定公司生死的瞬间，不是推出了《开心消消乐》的那个瞬间，而是你在某一刻遇到一个人的瞬间——或者严格意义来说，是找到了一个优秀的制作人的时候。

这也是为什么我时隔四年，还是决定接受媒体采访的原因。我的确不能把记者角伸向每个地方到处找人，我们应该让更多的游戏业内人、甚至是对游戏行业有兴趣的人了解乐元素做事独特的文化理念和我们的方法，也许这能够帮助我们吸引更好的人才。他是不是登山队长，还是要取决于和我们工作的体会。

记者：你们怎么确定一个产品该不该立项，该不该继续做？从一个人有一个想法到做出一个游戏，其中比较关键性的阶段有哪些？

王海宁：我们经历过几个阶段。最开始像Supercell一样，制作人有想法我们就支持，后来发现在中国，Supercell这个做法不一定完全行的通。Supercell的每个制作人或者每个从业人员都有超过10年以上的行业游戏经验，中国实际上不是每个人都有从头到尾把一个项目把控起来的能力和经验。

我们现在的做法是，首先需要明确整个公司对于产品的理念，什么样的产品是乐元素所坚持的，是我们认为应该做的——不一定说它对或者错，而是我们认为我们应该做的——在符合这个理念的基础之上，所有的想法都可以被拿出来讨论和尝试。游戏也会经历过概念设计、Demo、上线前的测试、是否大规模推广前的评定过程……在任何节点，我们觉得这个产品不合格，都会打回去。我们一年推出四五个产品，后面可能是十几个产品、二十多个主意，加上一年迭代过程中的反复。