乐元素CEO王海宁：沙丘上的理想主义者(7)

导语：其次，2010年的时候，我们A轮投资者DCM有一位合伙人，我也请他做了乐元素的董事，他是一个日本人，有一半时间在日本工作。当我们决定在日本开公司的时候，他找来的第一任CEO就是一家日本前上市公司的总裁。我们的第

其次，2010年的时候，我们A轮投资者DCM有一位合伙人，我也请他做了乐元素的董事，他是一个日本人，有一半时间在日本工作。当我们决定在日本开公司的时候，他找来的第一任CEO就是一家日本前上市公司的总裁。我们的第二任CEO也是日本前上市公司的董事。

《偶像梦幻祭》的主策划，也是我在当地招募的第一个同事，是斯坦福大学毕业的，他是一个日籍混血儿。我们在日本建立公司的时候所遵循的理念就是寻找当地比较优秀的人才。

还有我们东京办公室的CEO，也是我们IP部分的负责人，她以前也是我们的投资人DCM在日本的办公室负责人之一。她也很优秀，在很短的时间里我们就在东京和北京搭建了一个很好的团队。

记者：你觉得这个理念是否极端？很多公司都希望在美国或者日本开分公司，但很少有公司可以下决心在当地建立一个全新的队伍。

王海宁：无知者无畏，我们当时很小，准备在日本开公司的时候，北京公司才不到30个人，本身也处在创业的状态。我们在想，如果我们自己还没有变成能够很好地管理国际化团队的大公司，那还不如在日本寻找和我们有同样价值观的优秀人才，也给他们和我们一样的创业发展的空间和机制。当时我们是这样想的。

另一款由日本团队研发的游戏《偶像梦幻祭》

记者：《梅露可物语》和《偶像梦幻祭》是完全由日本本土团队开发的？

王海宁：是的，我们日本的游戏团队在制作过程有着充分的自主权。不光日本，我们现在北京的团队做游戏也有比较多的自主权。《偶像梦幻祭》是京都团队自己开发的，我们中国的游戏开发团队并没有介入，我们每个工作室都有自己决定研发产品的权利，中国团队在这件事情上不能邀功。

记者：很多人认为国内的人力资源比较便宜，或者加班比较频繁，这相对国外来说是一个优势，对于日本分公司的这两个游戏来说，国内给它提供过什么资源吗？

王海宁：这两款游戏主要是针对日本市场，它们的构思和开发过程都是在日本完成。它和我们国内游戏研发的工作室有一些经验的交流，但并不存在着相互指导的关系。

记者：那么你会给他们提供一些建议吗？

王海宁：我们京都的团队和我们的北京团队在创作理念上非常一致。《梅露可物语》现在已经三年了，它也给用户带来了非常新颖的体验。从产品理念上讲，整个公司都是一致的。从经验上讲，中国团队把《偶像梦幻祭》在中国运营过程中遇到的问题和我们的解决方法告诉日本团队，可能对他们是一种借鉴。

目前的阶段，中国的团队从日本学了很多东西，包括怎么样以制作IP的理念从头制作游戏。我们的《偶像梦幻祭》不光是个游戏，某种角度上是小说，是音乐，也是动画片。整个故事的剧情是日本的轻小说家写的，我们做人物设定的时候花了非常多的时间，才使得《偶像梦幻祭》的周边在日本销售量也非常好。

记者：现在这两款游戏都进行了本地化工作，我问了一些用户，他们认为中文版的游戏玩法相对日文版来说更残酷，需要投入更多金钱。这两款游戏的本地化工作是哪边负责的？

王海宁：本地化是由我们国内团队做的。

记者：本地化的过程中，国内团队和日本团队会有配合吗？

王海宁：针对中国的本地化还是要做相当多的工作。比如说代码都需要重构，国内的平台特别多，设备类型比较多，国内的网络条件也不如日本好。我们尽量还是在游戏的机制上保持日本游戏的原汁原味，也会在本地化运营上做得和日本不太一样，这是由于中日两国用户在游戏的习惯方面存在比较大的差异造成的。

记者：相对而言，您觉得最大的差异是什么？

王海宁：中国市场和日本市场相比，竞争要激烈得多。如果你看日本的畅销榜，2013年的产品在Top 25畅销榜还能占到相当的比重，2016年新出的游戏在畅销榜当中占的比例肯定不是最高。但你看中国，每6个月畅销榜说不定换了1/3。我相信全世界的游戏市场没有一个像中国竞争这么激烈，我也不觉得中国的人工便宜。

记者：中国的人工并不便宜？

王海宁：我们觉得中国好的人才也是很缺乏的。

两个人在海淀公园走的时候，你很难看出来哪个人是国家登山队的队长

记者：前面您提到“好的人才”，您如何定义“好的人才”？