Supercell高管：如何打造COC一样的手游(3)

所以对此我的答案便是，因为我从未想过以创造游戏去赚钱，所以我不认为事情会因此发生改变。同时，我们想要在Supercell中创造最好的环境去制作游戏。这是我们作为公司的 第一个目标。这也是我们公司的创建理念。为什么人们会想要去创建自己的公司呢?如果在某些时候我们未能呈现出最适当的游戏制作环境，他们便会选择离开而创建自己的公司。但就像我所说的，这是我们所思考的一大部分内容。我们想要为最优秀的人呈现最舒适的工作环境。

问题：你是否认为芬兰是寻找工作人员的最佳场所?

Paananen：是的。这对我们来说很重要—-在这方面我们同意Softbank以及其它股东的看法，所以公司的总部将继续保持在芬兰。这是我们的家。不过话虽如此，我们也有30名来自 不同国家的工作人员。粗略算来我们有一半芬兰员工以及一半来自外国的员工。可以说这是一个多元化的群组。

拥有这种多文化环境让我们的工作变得更有趣。但这也拥有一个明确的商业利益。如果你尝试着成为名副其实的世界性游戏公司，它将帮助你在办公室拥有自己的“迷你地球”。 不管我们谈论的是哪个市场，我们都有来自当地的成员能够进行交谈。

问题：你是主要面向iOS发行游戏，然后才转向Android。你是否认为随着Android市场的发展，这种模式会发生变化，或者你仍会主要专注于iOS?

Paananen：我认为这要结合所有的情况。我们在iOS平台上面临较少的分裂。是的，这是众所周知的事，但是从市场利益来看它也略胜一筹。但就像我所说的，这是到目前为止可行 的方法。而今后我们将会继续思考怎样才是最适合自己的。

问题：《愤怒的小鸟》在撞击到最高点后开始在畅销游戏榜单上下滑了。你将如何处理未来可能出现的这种情况?

Paananen：这归根究底就是我们如何设计一跨优秀游戏的原理。就像我所说的，我们的目标是设计出人们愿意玩好几年的游戏。我们的游戏已经做到了这点，就像《Hay Day》便在 排行榜前列维持了18个月。我们还未看到任何下降的痕迹。但再一次，我们必须清楚这是游戏产业。我们很难在此预测未来。我们也谦逊地意识到这种情况也会出现在自己身上。 我们尝试着去专注的唯一一件事便是确保在每一周这些游戏能够变得更好，更适合玩家，即不断发行更新内容和新内容，并听取玩家的反馈。我们尽所能地做好这些事。这也是我 们唯一能够做到的。

但我认为像我们的游戏这样的游戏是属于新游戏文化的组成部分。游戏几乎成为我们日常生活的一部分了。我们的许多《Hay Day》玩家便表示自己会在每天吃早饭和睡觉前检查农 场的状况。这些游戏成为了他们日常生活众多一部分。平均我们的每个玩家一天会玩9次游戏(即包含这两款游戏)。这是一个平均值。更活跃的玩家一天会玩10次。这些游戏就像 Facebook一样，即你每天都会检查多次的一种服务。只要你能够将这些游戏真正融入玩家的生活中，它们便能长久地存在着。

让人们愿意回到这些游戏的另外一个元素便是游戏的社交属性。《Clash of Clans》便在这方面表现突出。人们愿意回头玩这款游戏的一大原因便不是因为游戏本身。而是因为他们在游戏中遇到的其他人。这听起来可能很奇怪，但的确是别人吸引你回到游戏中。

因为这两点原因—-人们如何消费这些游戏和他们如何设计这些游戏，以及最重要的它们如何具有社交性，我们才相信这些游戏将拥有很长的寿命。

问题：为什么你们优先选择一个跨国跨文化的劳动力?

Paananen：这主要有两个原因。首先，在这样的环境下工作会更有趣，即这里有许多来自不同背景的人。其次，这创造了较强的商业意识。当你尝试着面向全球市场开发游戏时， 来自不同文化的成员能够提供给你有关游戏的合理反馈。当你在对游戏进行本土化时，你们可以更好地分享看法。这很有意义。

问题：以《Clash of Clans》为例，你们平均中每个玩家身上获取多少利益?

Paananen：我们并未真正公开这种收益KPI。就像我之前所提到的，对于我们以及其它免费游戏来说，大多数玩家都是非付费玩家。只有少部分玩家愿意为游戏掏钱。这是一种很棒 的模式，因为只要我们做得合理，这对于所有人来说都是双赢的。那些不想花钱的人可以不必花钱，并且可以免费玩高质量的游戏。当然，那些愿意花钱的玩家也可以选择想要支 付多少费用。如果执行得当，我想免费游戏便是一种制胜模式—-不管是从开发者角度来看还是从消费者角度来看。

问题：在亚洲，似乎“付钱玩一轮”模式非常受欢迎。你是否会面向不同的市场创造一款完全不同的游戏?

Paananen：这是人们所建议的。我们很愚蠢地开始为本土市场改变游戏。但是不管如何改变，他们都不如本土的游戏出色。所以我们开始思考其它方法。除了本土化游戏，我们不 再改变任何内容。这便是我们的游戏，是游戏的灵魂定义了它们。如果你开始改变游戏的灵魂，它便不可能成为任何人的选择。所以我们保持游戏不变，只是对其进行本土化。这 就是我们所遵循的方法，也符合我们想要成为一家名副其实的全球性游戏公司的愿景。

问：我们什么时候能看到Supercell的下一款游戏?

Paananen(以下简称P)：(笑)当它准备好的时候。在Supercell，开发团队有控制权。我们一直坚守的一条原则是：尽早测试游戏是合理的。你可能已经知道我们现在正在加拿 大的应用商店测试游戏《Boom Beach》。我们的模式是管用的，正如我所说的，先由团队做决定，再于由玩家做决定。对于《Boom Beach》，如果玩家喜欢它，我们就全球发行; 否则我们就放弃它。就这么简单。我们公司还有其他团队在做其他游戏，也采用了相同的原则。那些团队也快有一些东西要测试了。如果可行，那就太好了。他们就会把产品正式 发布;如果测试结果不好，那就放弃然后转向下一个产品。

问：你是连续创业者吗?你管过多少公司?

P：我想我可以自称是连续创业者吧。2000年时我和我的朋友一起创办了我们的第一家游戏公司Sumea。2004年，雇员达到40人时我们把公司卖给了Digital Chocolate，我于2010年时离开公司。我休息了几个月后很幸运地成为后来的Supercell的创始人之一。

问：从一个公司转向另一个公司，从一种环境转向另一个环境，你学习到的最重要的经验是什么?

P：首先，人才是关键，我说的是创意人才。人才才是最重要的。如果你有了最优秀的人才，那么做出好游戏是迟早的事。