Voodoo解惑：如何搭建高效游戏研发“梦之队”？(5)

导语：获得人才是一个全职活动，它需要努力，哪怕是不经意的时候。我之前觉得这是HR的职责，但最有效的招聘方式是让团队主管全权负责。我招聘的70%一流的人才，都是从自己的人脉和其他渠道推荐而来的。所以，培养自己的人

　　获得人才是一个全职活动，它需要努力，哪怕是不经意的时候。我之前觉得这是HR的职责，但最有效的招聘方式是让团队主管全权负责。我招聘的70%一流的人才，都是从自己的人脉和其他渠道推荐而来的。所以，培养自己的人际网络是获得人才最佳的方式，因此要投入时间在这上面。

　　团队搭建：不要千篇一律、追求个性多元化

　　在招到了首个关键人才之后，我就可以重复同样的过程，选择并打造整个团队。然而…

　　一个团队就像是人类的器官，它由单个部位组成，每个新部位的加入都会让团队朝着特定方向发展。当打造高效团队的时候，你更希望专注的是整个团队的表现，也就是整个器官，而非单个部位。

　　如果团队由太多同一类人组成，他们就会随大流，不会挑战彼此，最终无法展示最佳的表现，在创意行业，这会导致创新的死亡。如果组成的人员差异性太大，他们会把太多的时间投入到冲突中，造成生产效率地低下，最终导致团队内部分化。

　　在这本书中，作者Shane Snow给梦之队展示了一个新概念，即紧张领域，这个领域就是你希望团队实现高能量、高效率的区域。

　　认真打造并维持一个团队的认知多样性可以帮你确保团队处于这个区域，对于多元化团队，我想通过梦之队的例子来说明：

　　你的团队有一群分析思维的人，他们解决一个问题并找到最佳方案。山高代表着解决方案的质量，这就是这组人能够到达的高度：

　　直观思考着加入讨论并且给解决方案提出了一个新想法，从她个人更高和差异化的角度，这给问题带来了一个更好的解决方案。分析思维者承认她的方案更好，并且决定与她进一步探索解决方案：

　　在争论什么是最佳解决方案之后，这组人现在达到了新的高度，他们共同发现了最佳解决方案，而且都觉得不可思议。

　　在认知多元化方面，我经常反过来确认团队的组成，需要强调的是，这里的多元化不是性别或者文化，而是认知思维类型和技巧。性别和文化可能会带来思考方式的多元化，但它不是唯一的指标。

　　在六顶思考帽或者五大人格特征提到的案例是多元化思维的其他方式。因此，除了文化和性别，还有很多方法。

　　这意味着，你有时候可能发现非常出色的人才，但他们并不一定适合目前的团队，或者并不是你需要的让团队更好的人。你要的不是“复制品”或者“文化适合者”，而是“文化补充者”。

　　你的团队里有多元化思维吗？你的团队是否在太多事情上过于一致或者太快达成一致？

　　为了让团队内部的建设性争论顺利进行，你需要营造一个相互信任的氛围，让所有人都敢于表达他们不同的看法而不担心被论断，这就是我们所说的心理安全感。

　　在一个多文化团队创造心理安全感可能是很有挑战的，因为每个人都学会了决定、反对甚至对不同文化代号产生信任。

　　Erin Meyer在她的《文化地图（The Culture Map）》一书中列举了这样的案例：法国人和德国人在分歧中会更倾向于对抗和直接表达，这可能会吓到其他成员。而在亚洲文化中，人们倾向于在公开场所避免冲突以保持团队的和谐，哪怕他们对这个决定非常反对。

　　所以，你该如何让团队里的所有人都参与其中呢？

　　这里就要提到此前我为团队文化列出的三个重要价值观，为了创造信任、开放和尊重的环境，你必须考虑：

　　学习心态：理解为何会发生分歧的合适成员，团队里的分歧通常没有对错，而只是在特定环境下，什么才是最佳解决方案。

　　团队精神：一个健康的团队环境需要真正关心彼此并且想要帮助其他人提高的成员（这与Voodoo的互助精神一致）。

　　聪明谦逊：一个优秀的团队是由相信团队价值的人组成，不管他们来自哪里，都能够在分歧期间愿意重新审视自己的观点。

　　信任不是一个可以改变的感觉，它需要时间、共同价值观而且需要有共同的经历才能发生（比如失败）。作为团队领导，你的责任是创造相互信任的环境。

　　打造团队是个无止境的过程

　　我在这里分享的很多案例更多的是迭代过程，而不是规则。我们在游戏研发的时候都一直迭代，为什么不能在团队打造当中使用同样的思维类型呢？

　　我使用这个迭代方法设计招聘人才过程的一部分，比如面试问题、技术测试或者团队构成。

　　更重要的事情是，用正确的陈述和问题开始。

　　比如我曾用以下过程设计美术师岗位的技术测试：

　　问题陈述：我如何确定应聘者是否具备岗位所需的多方面技能（能够定义一个强大的艺术方向，能够手绘，理解游戏设计）？

　　提问和假设：通过测试，我能更好地了解应聘者的技能。但我能设计出正确的测试来确认我需要的技能吗？我将如何衡量结果？

　　定义成功标准：我为美术师职位创建了一个完整的记分卡，定义了该职位的目标和预期结果。记分卡可以帮助我明确对那个特定岗位和任务的候选人预期。

　　设计：我将测试与美术师的记分卡和岗位预期结果联系起来。例如，我在找一个既能定义艺术方向又能制作游戏资源的人，所以测试包括了这两部分的内容。

　　迭代：在做出测试草稿之后，我把它分享给美术师寻求反馈和迭代建议。

　　测试预评估：我对一小部分应聘者做第一个版本的测试，并衡量对结果的满意度：

　　我和同事对于应聘者做出的测试满意吗？我们是否得到了有关应聘者技能的结果？

　　如果没有，到底是因为应聘者缺乏技能（假设A）、测试不够专注（假设B）还是测试给的不够清晰（假设C）？

　　新的问题陈述：我如何收集更多数据来确认或者推翻这些新的假设？

　　迭代和公布：在测试之后我对应聘者收集了反馈并且用新样本进行测试，我收集并分析结果然后进入同样的迭代步骤，直到对测试最终版本满意为止。