小米重生故事：雷军忍无可忍 向团队开刀(5)

导语：2016年，小米的补课除了供应链，线下渠道也是一个重要环节。在此之前，小米已经意识到线上手机销量占比仅仅只有线下的1/3，必须要考虑做线下。但这时雷军发现，小米以往的高性价比模式反而使得它无法学习OPPO和vivo

2016年，小米的补课除了供应链，线下渠道也是一个重要环节。在此之前，小米已经意识到线上手机销量占比仅仅只有线下的1/3，必须要考虑做线下。但这时雷军发现，小米以往的高性价比模式反而使得它无法学习OPPO和vivo在全国疯狂开设门店。

不过，雷军运气好就体现在这里，他曾经一次无心插柳的举动，可以说才一举成就了如今的小米之家线下店模式。

外界甚少知道的是，小米手机最早的供应链由设计出身的联合创始人刘德和周光平一起负责，那段时间刘德一直处于超级忙碌的状态，由于缺乏硬件背景，他经常需要到全国各地去求供应链伙伴，“痛苦无比”。

周光平个性太强，而供应链本身也不是刘德所擅长的，于是刘德在2012年初退出了供应链管理。据雷锋网报道，从交出供应链到 2013年底，除了主抓一些手机周边产品的设计，参与一些高层决策，他几乎无事可做，显得十分尴尬。小米生态链副总裁夏勇峰甚至打趣道：“那时候德哥在小米工作完就回家哭。”雷军得知这一情况后，觉得应该给刘德找点事做，这才有了今天外界看到的小米生态链投资。

小米布局线下渠道，首先就需要店面成本，在保证线下售卖手机不加价的情况下，如何分摊掉成本成了必须解决的问题。由于小米之家的租金是固定的，只有店内每平米的销售业绩足够高，才有可能把这个成本摊下来。

小米之家团队的工作就是把平销（即每平米的销售额）做起来，为此就得在“有多少人进店”、“有多高的转化率”这两个指标上下功夫。

如果小米之家只做一家纯粹的手机店，几乎无法活下来。因为人们一般要一年以上才换一部手机，这就意味着他们不会经常进手机店，这也是目前OPPO和vivo都面临的难题。

但因为有刘德投资的几十家生态链企业，多少人进店这个问题已经被解决了。小米生态链企业可以提供手环、充电宝、平衡车、电动牙刷、扫地机器人等众多硬件设备，让小米之家不仅仅只卖手机，这样很多人可以一两周就进店一次。因为进店频次高，最终会撑起这家店的流量。

小米之家并非靠单个产品的毛利高，而是靠卖掉很多低毛利的产品。据小米之家官方披露的数据，目前进店下单的顾客，单人平均成交产品数为2.6个。

据悉，小米生态链企业生产的产品，在小米网售卖时需要向小米缴纳一定比例的费用，在小米之家同样如此。只要这些生态链产品赚到钱，就有望分摊掉店面成本。

小米生态链企业华米科技一位内部员工就向腾讯深网透露，华米负责生产的小米手环，小米负责在多渠道进行销售，一般情况下双方是按去除成本后的利润进行五五分成。

今年7月31日晚，小米总参大楼灯火通明，小米总裁林斌、小米之家总经理张剑慧为团队举办了一次庆功会，就是在这个月，小米之家单月销售额首次突破5亿元。

但即使按照小米之家破纪录月销售额5亿计算，一年60亿的总销售额相对小米近千亿的年营业额，也是杯水车薪，所以这个团队正在加快开店的速度。2017年5月28日，农历端午节，林斌飞到上海，出席第100家小米之家开业仪式，而不到两个月后的7月22日，雷军就宣布小米开设了149家小米之家。

小米联合创始人王川对腾讯深网表示，小米电视目前排名前三的渠道依次是小米网、京东和天猫，但是小米之家的出现正在迅速打破这一格局，预计明年第一季度，最晚明年第二季度，小米之家就会超越上述三者成为小米电视最大的销售渠道。

从米粉到小店

在雷军与小米高管的讨论中，小米之家最多只会开到两千家左右，而OPPO和vivo在国内的门店数超过20万家，小米之家很难真正渗入到OV的腹地与之较量。于是，一种全新的零售模式正在被小米重视。

小米试图调动全中国广大的米粉群体，让他们在县城或乡镇去帮助小米销售产品，依然坚持线上线下同价，小米最终会按照销售额给予米粉报酬，小米将这种模式称为“小米小店”。

据悉，目前小米小店的收益构成主要分为两部分：每个单品有一个单独的收益；当销售额达到1-2万元可拿到3%的提成，销售额达到2-5万元提成比例升至4%，销售额超过5万元提成比例升至5%。

睢宁是江苏省徐州市的一个县城，店主田硕已经在这里销售了近400件小米产品。今年上半年，经历了线上学习和考核之后，田硕成为了小米小店的店主。刚开始的时候田硕一头雾水，仅仅在微信朋友圈和亲友微信群宣传，很快发现线上宣传效果欠佳，于是开始到小区楼下摆地摊。

最开始摆摊，小区里路过的人多，但愿意来看和来买的人少，田硕又去买了个血压计给小区老人义务量血压，客流量果然比之前大了几倍。但是经过一段时间的摆摊，田硕发现小区购买力有限，摆摊的意义不大。田硕又在当地步行街找好摊位，这才有了如今的销量。

腾讯深网曾经参加过一次小米小店的线上直播培训，小米工作人员说，由于开实体店成本高昂，不希望小米小店店主开实体店。此外，小米小店采取“三条红线和两条禁令”，禁止改价销售、禁止跨区域销售、禁止恶意刷机、禁止在门店或线上渠道转售、禁止泄露收益信息。比如为了鉴别店主是否跨区域销售，小米会通过后台数据分析小店所售出设备的激活情况和活跃区域来判定。

在官方培训资料中，小米历史上首次提出“要以经营者的视角看问题，而不是从用户的角度看问题”，比如遇到不同渠道不同的货源、促销政策等，不是抱怨为什么不一样，而是看看自己有没有借力的机会。

小米小店还首次引入信用体系，店主未来的货源、收益等资源都将根据不同的信用等级实现差异化。对于小米6这样的热门商品，将按照信用等级进行分配，信用越高，获得热门产品的概率越高。

小米给店主算了一笔账，如果每个店主可以服务1000个家庭，其中有200个是核心用户，平均每个家庭年消费1万元，每年至少有200万的年销售额，已经远远超过普通门店的年销售额了。

为了让店主提高销售额，小米希望店主首先要尽可能多地进货，曾一度采取了一个饱受诟病的策略——店主所有收益只能折算成米豆，但米豆不能折现，只能用于进货。在一片抱怨声中，小米不得不停止了这一策略。