Supercell CEO:如何打造伟大的游戏公司(3)

导语：2008年的某一天，公司里有人给我看了一个其他公司的PPT，并不是游戏公司的，有些东西让我印象非常深刻，当然比我今天展示的好太多了，那个文档主要讲的是公司文化，讲的是公司内的自由度和责任感，他们不追求控制公

　　2008年的某一天，公司里有人给我看了一个其他公司的PPT，并不是游戏公司的，有些东西让我印象非常深刻，当然比我今天展示的好太多了，那个文档主要讲的是公司文化，讲的是公司内的自由度和责任感，他们不追求控制公司的复杂性，而是通过招聘更合适的人、相信这些人。我当时就被吸引了，因为这和我之前的做法完全相反。还有一点让我比较欣赏的是，他们不希望公司成为一个家庭式的单位，不要用家长与孩子式的关系，而是更像体育团队的样式。我对这个想法印象深刻，并且认为，如果要是再创办一家新公司，这就是最重要的事情。

　　随后我开始和认识的人谈论这个想法，有些人后来成为了我的共同创始人。可是，如果你真的要按照一个体育团队的方式打造公司，这究竟意味着什么？首先，你想让每个位置都是最好的选手，可这还不够，这些选手必须能够很好的协调配合，这就会形成文化。经过对很多体育团队了解之后我发现，实际上出色的团队教练都会给选手们很大的自由度，鼓励他们临场应变，让他们做最适合的决定。还有一个事实就是，这些团队的队员本身都是明星球员，他们并不是优秀的管理者，而是在体育场上表现出色的运动员。

　　我们开始想，该怎么改变呢？首先想到的就是公司结构方面，我们觉得不如把金字塔倒过来试试，这会给游戏研发带来什么？真正的明星应该是真正创造游戏的人，我们觉得应该让开发者们来决定，管理层、CEO和其他人应该确保他们可以专注于游戏的创造，为他们创造最好的研发环境，然后不要阻挡他们的创意，让他们创造伟大的游戏。

　　后来我还得到了其他的想法，当然也在很多次采访中说过，我在Supercell的目标是成为最没有权力的CEO，因为我做的决定越少，那么真正参与研发的开发者们就有越多的创意控制自由，他们做的决定越多，由于不涉及其他层面，这样决策就会快很多，不用经过那么多人的审核。而且很大的可能是，这些决策往往更好，因为决策者是真正接触游戏研发的人，Supercell大多数优秀的决定也都是这么来的，很多非常棒的想法我都是最后一个知道决定的，这就是世界上最没权力CEO的意思。

　　Supercell的成立：每个人都是领导者

　　我们每个人都是领导者，Supercell实际上有200多个领导者，这些人不需要被指示去做什么，他们自己就会去想什么是对公司而言是最好的，听起来有些天真，但这就是他们形成的公司文化。

　　“优秀的人才创造伟大的游戏”，这句话你们可能很久之前就见过了。你要招聘最出色的人才，创造最好的环境，给他们自由、信任去打造最优秀的游戏。后来我们对此做了修改，变成了“优秀的团队创造优秀的游戏”。因为我们注意到，人才的合理组织也非常重要，比如你招了5个非常出色的员工，但出于各种原因，这五个人一起工作可能配合不好，然后把其中两个人调离之后才发现创造了一个出色的团队。就像我们的冰球，并不是单靠优秀的个人就能取胜，你还需要团队协作。所以我们管理层只是组建优秀的团队，给他们创造最佳的环境，信任他们，如果再有点运气，就会有大作出来。

　　后来，他们说把这些团队成为公司内的‘细胞’，就像是一个初创公司里的多个初创团队，这就是我们把公司叫做Supercell的原因。

　　还有一点是保持小团队。我们决定选择手游平台，做相对休闲的游戏，这些平台的特点是，一个非常小的团队就可以做出非常优秀的游戏，你不需要像3A工作室那样招聘很多人。小团队的另一个优势在于，你的资源特别有限，所以不得不专注于真正重要的事情，你根本没可能面面俱到，所以必须取舍。当你用五个人就可以做游戏的时候，根本就不需要管理层，所有人都可以各尽其职并且迅速交流，这也让游戏研发变得更有趣、更快速。

　　所以这种方式需要我们招聘大量优秀的人才，这样的环境对于优秀的人才也非常具有吸引力，当然前提是如果Supercell有能力聘用他们的话。

　　所以我们就这么创办了Supercell，当时是2010年6月，非常幸运的是，我们当时遇到了一些志同道合的优秀人才。我们去找投资者的时候，实际上投资者们大多数最关心的并不是你的游戏项目，而是你的公司怎么样。实际上当时有伦敦的VC和芬兰的天使投资者来到我们这里洽谈投资事宜，我们很幸运。

　　随后我们有了更多资金招聘更多人，当时这个办公室有40平米，最多可以容纳15人，每个人只有2平方米的空间，我不确定这样做是否违反劳动法，有时候带来贡献最少的一个人必须从房间搬出去，而我就是那个人，在搬到新办公室之前，我有数周时间都是坐在纸箱子旁边办公。现在想起来实际上并没有多久，毕竟那时候只是2010年，我们非常幸运的是如今已经有了4款成功的游戏。

　　幸运之外：公司文化和公司结构占成功的50%

　　我很多次都说成功是因为幸运，到现在也不否认如此。但我还确信的是，成功的另一半原因是公司文化和公司结构的带动。我多次强调，非常自豪的是，我们仍然保持了只有200多人的团队规模，虽然听起来不算少，但考虑到我们的量级，与任何一个对手比起来我们都还是特别小的公司。我们一直坚持小团队原则，所以扩张非常慢。

　　讲了这么多，这种模式到底带来了哪些好处？

　　当你有了这么多优秀的开发者之后，作为同行相信都会了解，这种方式可以让所有人都更有动力，如果我记得不错，赫尔辛基办公室里的员工来自30多个国家和地区，60%以上的员工都来自芬兰之外的国家。

　　我印象非常深刻的是，有人曾跟我说，Supercell是他遇到的第一个没有借口的工作环境，你没办法抱怨管理不善、流程繁琐，因为我们公司没有管理也没有什么审核过程，所有游戏创作都是你自己决定。

　　独特文化的挑战

　　除了优势之外，这样做有什么困难呢？

　　1、必须容忍很多失败