Supercell CEO:如何打造伟大的游戏公司

导语：不少成功的游戏开发者在被问到成功原因的时候，都会说自己‘运气好’，作为近些年最成功的手游公司，Supercell的CEO Ilkka Paananen也不止一次说过他的公司很幸运。 如果说一次成功是偶然，两次成功是幸运，那么连续发布四款大作就绝不只是运气这么简单了

　　不少成功的游戏开发者在被问到成功原因的时候，都会说自己‘运气好’，作为近些年最成功的手游公司，Supercell的CEO Ilkka Paananen也不止一次说过他的公司很幸运。

　　如果说一次成功是偶然，两次成功是幸运，那么连续发布四款大作就绝不只是运气这么简单了。2016年6月，腾讯控股及其财团86亿美元收购了该公司大多数股份，Supercell估值达到102亿美元，前不久发布的财务数字显示，2016年该公司总收入23亿美元，税前利润10亿美元。我们不止一次介绍过这个芬兰公司，Ilkka Paananen公开讲述自己成功秘笈的次数却是屈指可数，而且都是比较短的采访。

　　不过，最近笔者找到了他在英国电影和电视艺术学院（BAFTA）的一次讲座，在长达70多分钟的时间里，Ilkka Paananen详细介绍了Supercell成功背后的原因，以及公司文化的打造、优势与挑战等方面的案例，以下请看gamelook听译的完整讲座内容（由于视频扒不下来，请各位读者见谅）：

　　偶然进入游戏行业：一个不会做游戏的游戏公司CEO

　　感谢大家，非常荣幸能够受邀来到这里，在这之前，我了解了一下站在台上发言的嘉宾们，然后发现都是像Peter Molyneux这样大神级的开发者。可能让你们惊讶的是，我自己并不是一个游戏开发者，因为我既不会编程、也不会美术、更没有策划过任何一款游戏，实际上游戏成为我的职业完全是个意外。我在大学里的大多数好友们都是在投资银行，还有很多人做咨询行业。我最终加入游戏行业，是因为当时非常热衷于成为企业家，并且遇到了一群想要成立公司的人，他们要成立的整个公司恰好是游戏公司，他们都是游戏开发者和创造者，这也是他们想做的事情，碰巧的是，他们需要一个人帮助处理游戏研发之外的所有事情，但他们又没有太多薪水可以招聘那么多人，所以这个初创公司只能招聘一个人，所以我加入，他们让我做了CEO，这是16年前的事了，也是我一开始进入游戏业的原因。

　　另外一个比较有趣的事情是，在当时的芬兰，我记得从业的前十年里，很多时候都在向别人解释自己的工作到底是怎么回事。我的家人就曾经问，“Ilkka，你现在的职业到底是做什么的呢？”我对团队所做的项目非常兴奋，于是兴高采烈地讲了我们对游戏的热情，对未来的看法，但他们的反应是，“听起来是很好，可你为什么不找一份工作呢？”所幸的是，现在这个问题没有之前那么难以解释了。

　　尽管我非常热爱游戏业，也非常乐于讨论游戏，但由于我在Supercell并不参与游戏研发，所以今天我不会讨论那么多开发技术方面的东西，我要说的是，在我看来能够让大作产生的因素，对我而言，这就是做游戏的人，以及这些人所形成的公司文化。我认为Supercell有非常独特的文化，所以今天我首先要讲的是形成这种文化的原因，我们的背景以及这种文化的优势。或许更为重要的是，这种文化给我们带来什么样的困难，维持这样的文化有哪些挑战，然后我会简短讲述公司文化的发展。

　　从业背景：对公司文化的思考

　　在讲Supercell文化之前，我觉得非常有必要说说之前的从业背景。我提到了16年前我们创办了一个游戏公司，但如果有认识的可能会记得我在大学里修的是引擎工程，还学过一些经济学，这一切都是需要分析思维，做的都是很有逻辑的事情，这些都对于我运营和组织一个公司有很大的影响。所以必须说的一件事就是控制力，我认为所有事情都需要有秩序，因此最开始倾向于控制所有事情，比如公司结构，甚至是创意过程，比如一个游戏项目如何研发，以及决定是否要停掉某个项目等等，而且当时这样做在书面上看起来是非常好的。

　　这种做法的最佳形容方式就是传统的由上而下的公司结构，位于金字塔顶部的一个或者一小部分人做决策，他们对于要做什么游戏类型、人们想玩什么游戏都有着自己的看法，他们有创意控制权，意味着所有下属都必须按照他们的想法做事情，就像是在执行他们的想法。有时候这种模式可以是非常成功的，欧洲很多传统游戏业大亨都是这么发展起来的。

　　我的第一家公司叫做Sumea，也就是后来卖给Digital Chocolate的那个，当时的时机非常好。幸运的是，被收购之后公司发展特别好，他们开始招聘更多的人，扩张非常迅速，比如第一年大概40人，而两年后团队变成了400人，这让所有事情变得复杂，回过头来看，这种扩张本身就是一个错误。首先，当你迅速扩张的时候很难控制人才质量；其次是招来的人在短期内很难有真正的公司文化认同感，因此就会导致公司文化开始转变。更糟糕的是，当我们按照之前的逻辑执行的时候，就会为金字塔创造更多的层面，虽然画在纸上看起来很好，可结果却让公司运行变得更加复杂，公司发展更慢、还逐渐滋生了公司内的官僚主义。

　　到了特定的时间点，最优秀的人就会受不了这样的环境，他们开始离职。这里我可以举个例子，比如当时我们是怎么决定做一款游戏的：首先给游戏团队找产品经理或者制作人写一个冗长的设计文档，描述市场需求-为什么他们需要做这个游戏、消费者喜欢什么样的类型、他们认为这个市场规模有多大、我们的市场份额。然后开始讨论这个游戏的独特之处是什么、差异化在哪里、竞争对手都是谁，还有研发预算和市场营销等方面的计划等等。

　　更糟糕的是，这个文档还要被很多人审核，然后获得通过，从预算、财务、市场营销等部门都要参与，你要确定整个决策委员会都没有意见，如果你有什么创意，一旦有人不同意，就会被搁浅，最要命的是，这个过程也需要很长时间。同样糟糕的是游戏创造过程，通常来说这种模式是研发团队按照既定的章程做游戏，然后每个月定时进行反馈，确保一切顺利。随后就会开会，越来越多的人参与进来，研发团队就必须向所有人解释为什么这个游戏要继续研发下去。当然，出色的研发团队都会在开会之前首先给关键的决策者进行说明，所以为了准备这个会议，研发团队都要投入很长时间做准备，这就导致真正的研发时间大大减少。

　　如果进一步了解的话，你会发现传统的金字塔式公司结构更像是工业革命时代的产物，在流水线工厂里，质量要求是规定了的，工人们所做的就是日复一日地重复同一个事情，不允许犯任何错误。