马云：一年最多为阿里做4个决定 无为而治的精髓(3)

导语：心力本无形，是一只无形的管理之手。它可不廉价，必须要用心培养。那它什么时候才会出现呢？借阿里“大军师”关明山先生的金口玉言来解释，团队的战略投影到个人是行动，团队的文化投影到个体就是心态。好的餐厅看

心力本无形，是一只无形的管理之手。它可不廉价，必须要用心培养。那它什么时候才会出现呢？借阿里“大军师”关明山先生的金口玉言来解释，团队的战略投影到个人是行动，团队的文化投影到个体就是心态。好的餐厅看厨房的整洁，有良好文化的公司看厕所是否干净。也难怪有些投资人喜欢看目标公司的厕所了！

2010 年我刚去阿里任职，在各项要求都谈妥了之后，组织部问我还有没有什么特别想见的人。我当时几乎毫不犹豫地脱口而出：“我想要见曾鸣和关明山。”人力资源有些意外，我想见的居然不是马云。

对曾鸣教授抱有期待，不是因为他阿里“总参谋长”的名气，而是因为阿里在未来方向的规划能捷足先登，曾鸣与他的战略性思考功不可没。

作为当时阿里数据分析的负责人，我每年都要参与不少战略会议，所以和曾鸣碰面的场合也不少。我的观察是，他不喜欢太局限的分析框架，例如有很多人喜欢的SWOT 分析法（企业竞争优势、竞争劣势、机会和威胁分析法），他说他讨厌做战略时长篇大论地论证自己是对的分析。他建议开会时请先“亮剑”：明年如果你要做三件事情，那么是哪三件事？首先知道你要的是什么。当你回答了之后，他会问你如何得到这个结论，你的判断又是什么。层层递进，这几点缺一不可。

我的理解是，曾鸣的战略论，其实经过无数的碰撞与验证，可以把战略规划总结为七分靠做（打拼）、二分靠想象、一分拼运气。

什么叫想象呢？就是参照当前的形势配合已知道的事实，去创想未来的境况。我多次在战略会议上听见马云对手下说：“我不同意你的观点，但我给机会你去尝试一下。”敢想的先决条件就是容错。之后最重要的就是搭团队。没有一件事不是人成就出来的，要知人善用。记得有一次我问当时的老板三丰（时任淘宝总裁）要资源，他第一个问题是：“其他兄弟支持你的新项目吗？”他想知道的其实是我的团队是否“人和”。这又是阿里的另一句名言：“人聚财聚，人散财散。”

这七分靠打拼的过程不是一次性的，而是既看人也看事的循环。正是因为这样，阿里每年的业务回顾和人才盘点会同时进行。我们说二分靠想象，那想象的东西靠谱吗？到底是方向不对，还是执行得不好呢？外部环境如何？人的配搭是否合理？有足够的数据去追踪过程和效果吗？

曾鸣做战略，很讲究对终局的判断，然后基于这个判断去计划三年、五年的实现路径，再配合每年回顾复盘优化或者重新计划。终局判断依靠的是想象力，除了经验所赋予的灵感之外，汇集数据去描绘由外而内的产业地图或者由内而外的业务地图也必不可少。其中的难度如人饮水，冷暖自知。

有一次，我带领团队在阿里完成了一个叫“黄金策”的项目，旨在让业务人员可以自己使用工具去发现不同客户“微群”的购买及浏览行为。“微群”项目非常成功，曾鸣知道了之后非常开心，等了那么久终于有人成功将这个项目做出来了！但高手永远不会停留在感性上，曾鸣跟我说：“品觉，虽然这个项目非常成功，但是切记，要小心，这不是我们要的战略，我们的定位不是这样的，要注意我们的终局判断，否则就会把项目做小了。” 很简单，战略目标不可以定得过高，否则会遥不可及；但也不可定得过低，否则结果就是将战略做小了。

战略不是死的，是一个周期性的过程，只要公司没有破产，它就是一个无限轮回的周期。当你度过了扩张期之后，也许很快就会进入下个阶段的尝试期。就像阿里现在正经历的第三次轮回一样。在不同的时期，战略思考对企业规划的帮助是不一样的。这个循环周期分为三个阶段，即尝试期、形成期和扩张期。不同的战略阶段，概念和意义都不一样。尝试期要试探方向，群龙乱舞，大胆地做、大胆地想，用曾鸣的话来讲就是：“先用白刀子乱捅，不要管捅哪里，只管捅出血就是了。”

分清方向之后，就要学会“收口”了。此时最主要的任务就是学会驾驭混乱，上下驳合。因为我们基本已经知道应该做什么了，接下来就是把握方向，不能失控，不偏离航向。在驾驭混乱的同时，人力必须得到很好地补充，因为上下驳合非常重要。从上而下的管理以及从下而上的执行力必须有优质的人力资源，才能起到良好的能动性。

接着就是最猛烈的扩张期了。扩张期很明确，学会集中，用数据驱动，做到指哪打哪。我们必须集中精力来拿下成果，就像打仗全力冲向战略高地，抢占制高点。此时，我们最需要的就是协同作战。最好能做一张前中后战略图实现高效对接。

学校里讲的往往都是战略科学，但在企业里，战略是一门手艺。曾鸣总结说，技术可以学习，经验则靠累积，但直觉是要靠感悟的。战略思考要解决的是发展路径和定位，当战略定位已经定好了之后，我们就要讨论商业模式了。模式也分为三种，分别为运营、收入和销售模式。为什么这么重要？因为一旦模式清楚了之后，我们就有了用数据来监控的条件了，关键绩效指标法（KPI）也就可以投入使用了。

一次，曾鸣特地找到我，对我说：“品觉，作为阿里BI（商业智能）部门的老大，你的任务就是努力将BI 部门消灭掉。”我当时真的懵了。作为BI 部门的老大，你要我努力将BI 部门消灭掉？后来我才明白，这正是他的战略思考，终局的想法是我们要将数据做得越来越便捷，未来根本不应该有集中式的BI 部门。

数据应该回归本身，让所有人都可以分析，人人都可以成为数据分析师。不是说没有BI 部门，而是说未来某天数据分析技能已经被每个业务人员掌握。当然以上战略观也是二分靠想象、七分靠打拼、一分拼运气。那么结果如何？往往会实现天时地利人和。