周鸿祎：创业会遇到几个坑 以及最好的企业模型

导语：周鸿祎：360公司创始人、董事长兼CEO、奇酷CEO和知名天使投资人。1992年，大学本科毕业于西安交通大学电信学院计算机系，获学士学位，1995年西安交通大学管理学院系统工程系研究生毕业。1995年开始就职于方正。2004年3月，周鸿祎就任雅虎中国总裁。2006年8

周鸿祎：360公司创始人、董事长兼CEO、奇酷CEO和知名天使投资人。1992年，大学本科毕业于西安交通大学电信学院计算机系，获学士学位，1995年西安交通大学管理学院系统工程系研究生毕业。1995年开始就职于方正。2004年3月，周鸿祎就任雅虎中国总裁。2006年8月，周鸿祎投资奇虎360科技有限公司，出任奇虎360董事长。 2011年3月30日，周鸿祎带领奇虎360在美国纽交所上市。

■ 核心观点

1、领导力决定差距：创业企业的竞争非常的残酷，领导力可以增强企业的竞争力，拉开企业与企业之间的距离。

2、带团队的三个坑：公司发展到了一定的规模，会出现很多问题，归根结底都是人的问题。首先要把握用人的尺度，其次要把握留人的尺度，最后，有的时候，三个聪明的总司令可能还不如一个愚蠢的总司令好。

3、我不看好的三种创业者：第一种，喜欢对标老一辈企业，奉行“拿来主义”。第二种，动辄把事情提升到行业高度。第三种，有一个或多个不可持续的idea，却没有自己的商业模式。

4、最好的企业模型：如何形成一个可持续的发展模式，打造三个模式很重要：第一个是产品模式，第二个是用户模式，第三个是收入模式。

5、和巨头竞争的经验：现在大家还是很喜欢谈颠覆式创新，因为每个人都梦想着在自己的行业里把老大给颠覆掉。其实，这是对颠覆的一个误解，真正的颠覆式创新出来的时候都是微创新，都是别人不在意的。

■ 领导力决定差距

咱们现在老谈一个人的智力、一个人的情商、一个人的才华，但是实际上国外还有个说法叫勇商，就是勇气。我认为勇气这个东西非常非常重要，它是领导力的核心。

商场如战场。其它行业我不知道，中国互联网简直是丛林战场，非常的残酷，如果不能从军事作风中学点领导力，那么你的竞争力会比较弱。

为什么我最近这么关心领导力这个问题，因为随着公司的发展，我越来越觉得这件事对我是一个限制，所以想要提醒大家。客观的说，我跟马云是有差距的，如果比懂技术、懂产品，可能马云不如我。但是马云更懂领导力，更懂人性，所以他可以驾驭更大的事业。

最近我也在思考一个问题，现实中有两种领导做派：

一种是「强势型」，领导很能干，什么事都有主意，底下人只要照办就行；

另一种是「无为而治型」，领导越弱，底下人就成长得越好。

既然道理都对，然后我就思考该走哪条路呢？这对我是个挺大的问题！希望说到这个大家不要笑话我，因为在今天的商业社会里，说实话是不受待见的。现在传递的信息吹牛成份大，目的是给大家信心，给团队信心。但反过来，每个人都要在自己的弱项上做一些总结和反思。

■ 带团队的三个坑

如果你是这个阶段的创业者，我希望给你三点建议。公司到了一定规模，很多让你焦虑的问题，归根结底都是人的问题。

1、用人的尺度。过去我其实不太琢磨人性，自己情商也不高。只相信乔布斯的说法，A级人才是不怕挑战的，你甚至可以不用考虑对方的自尊心。但现实告诉我，很多人你骂他骂得狠只会把他给骂蔫了。还有的人，你挑战太厉害了，他就恨上你了。

2、留人的尺度。中国有句古话，叫作「铁打的营盘流水的兵」。当团队里有人离开的时候，肯定有不少领导者拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话有误导，因为他把营盘和兵的关系完全视为单纯的雇佣关系。

对于创业团队来讲，如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作，当作一种解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。从另一个角度来看，一个公司最宝贵的资产不是理念，更不是宏大的规划，而是人。人是决定事业成败的关键因素。

3、如果我投资一家公司我做的第一件事是什么？我不是整团队，团队就这样子了，短期内也不可能生硬的空降人，找的人跟他能不能合得来？有的时候，说白了就是三个聪明的总司令可能还不如一个愚蠢的总司令好。

■ 我不看好的三种创业者

很多创业者把我上面说的都做到了，我可能依然不够看好他。因为他身上还存在这几个致命的问题。

1、喜欢对标老一辈企业，奉行拿来主义。作为初创公司，我们唯一的机会就是：一定要跟前辈公司、市场巨头玩儿不同的游戏规则。玩儿一样的游戏规则，论情商我们也比不上他们，讲政治更比不上他们关系底蕴的深厚。

然而时代在变，恐龙虽然不是一夜之间灭绝的，经过一个漫长的冰河期后，他们可能就不存在了。因为他们没有意识到：自己并没有重视用户拿到产品以后的体验。只是按照之前屡试不爽的方法建立所谓的品牌。但这个品牌很脆弱，无论花了多少亿在电视台打广告、做标王，一个三聚氰氨的事件就可以把大家对它的信任瓦解，把这个品牌彻底掀翻掉。

很多创业者说，我当然不会学这个，但你今天搜一下贵公司的产品名字，在百度、Google里，前三页不是广告宣传，就是你公司自己发的软文，这和上面的例子并没有本质差别，也对你没有任何意义。

我们长时间以来都在说互联网最虚拟、离用户最近、距离最短，最近看互联网新起来的一些品牌、产品，实际上并不见得花的很多广告费，相反的都是在用户体验上做了改进。

2、动辄把事情提升到行业高度。特别是构造商业模式的时候，很多人很喜欢从行业高度来看，比如中国的教育产业未来有多大，中国医疗产业未来有多大，中国有多少用户。10年前把这些东西写到计划书里是非常流行的，但现在给真正的VC看不能这么写，人家看了会问你：这跟你有什么关系？大而不当，就跟一篇政府报告似的。

如果说融资难，就该跟投资方踏踏实实谈，我解决了什么问题。因为我在市场上发现有很多工厂存在这个问题，所以我做了这个玩意儿，能解决这个问题。这样就让大家很清楚。

3、有一个或多个不可持续的idea，却没有自己的商业模式。希望我们不要做这种机会型公司。原来在中关村，这种公司我自己也待过，他们都没有可持续发展的模式，所以就不断的找机会，有些公司已经做很大了，今天依然在寻找各种各样的项目、机会。

这种生意很可怕，即使挣了几千万，却永远不知道下一个一块钱在哪儿。而反观那些比较伟大的公司，都一定有一个可持续发展的模式，所以我们要谈商业模式。

■ 最好的企业模型

如何形成一个可持续的发展模式，我觉得打造三个模式很重要：第一个是产品模式、第二个是用户模式，第三个是收入模式。

1、产品模式。每个公司的存在，一定是解决了一个问题，这个问题在没有解决之前给用户、市场带来一些痛，这个痛可能是很贵、可能是很不方便。