深度：游戏产品中10个1%和1个10%优劣探讨(3)

导语：C、第三个是职业性不够，自律能力差，从原本充满活力和理想抱负的小青年，一路遇挫，投入和产出不成比例，到随波逐流，沾满各种摆脱不掉的职场坏习惯。等你有新的机会时，其实你对你自己已经失控了，心里的小算盘打

C、第三个是职业性不够，自律能力差，从原本充满活力和理想抱负的小青年，一路遇挫，投入和产出不成比例，到随波逐流，沾满各种摆脱不掉的职场坏习惯。等你有新的机会时，其实你对你自己已经失控了，心里的小算盘打得咣当响，做什么都只考虑自己绝对有利。

真诚投入丢了，协同能力也丢了，扛不住任何丁点的压力和挫折，剩下自己牛逼，其他人都傻逼的自怨自艾。

D，第四个是专业能力不够，这大概是最惨的一点：眼高手低，心里想着改变世界，手里基本的工作却做不了，在系统工程里不要说拼板都算不上，更别指望高屋建瓴，与现有世界格局对抗，重构自己能左右的新秩序了。哦，实际上这应该叫志大才疏。大部分想建构自己能主导的新秩序的人，都有类似的毛病：不折腾一番就不承认自己不行。总结起来就四个小句子：假装热爱，没有主见，职业性差，专业性弱。

第五篇

在Wikipedia有几个词条比如List of commercial failures in video games，就能非常直观地阐述一个问题：多少顶尖公司和团队，雄心壮志的软硬件产品死于不匹配市场需求（这里的不匹配主要指的是产品背靠优质公司资源和最聪明以及抱负的开发人员，干出了事与愿违的最差结果）。

这就变成了一个最难的问题：Why good companies fail?

其实和成功学一样荒唐，所有基于结果再逆推的逻辑分析本质上都没有意义，包括你去分析一家公司的失败原因，就是再做100遍的Death Watch，该踩的执行深坑感觉也回避不了。特别在游戏业，去年产品很牛融资很风光今年就要被员工围堵破产清算，你就是分析得再透彻也解决不了最基础的问题：公司外部人不看好了，内部人也不看好了，更关键的是没有钱可以支撑了。

你如果去问Chris Metzen你为什么搞砸了，或者你去问Jeff Kaplan你为什么也搞砸了。

真的很难有特别有价值的答案，最多就是：等着，我会再证明我自己的。

那这样的失败经验有什么可以拿出来分享的吗？最统一的措辞估计是：看市场的产品机会看走眼了。至于死于内耗，死于人才能力瓶颈，死于资金短缺，这种不可避免的共性话题就更没什么好聊的了。

那些在办公室里睡一年不出门的勤奋者照样没什么成功的机会，产品的出发点不对，后续再努力就是做更多无用功。

产品失败虽然是一堆综合因素促成的，但第一个问题必然是产品问题，如果还能罗列十个八个其他问题，除了不能佐证产品是对，还在补充说明：问题真的好严重。谁都觉得自己看产品最准，看市场最有方向，这个才是这篇最核心的症结问题。

决定一个方向是一个需要负责任的行为，这里包含了信任基础，资源投入和时机成本，扛这个责任是无比严肃的事。一旦你扛不动，你就是背黑锅侠。但大部分人做事可能没有扛责任的自觉压力，所以失败被认为可以接受。

这种心态看起来很危险，所以你如果不能负责到底，安心当个拼图就好是最好的选择。一旦你决定扛起事情，就意味着你背负了责任，而把事情搞砸就不应该是你的可选项，所以我超级不喜欢不一致用力的行为。

第六篇

这篇探讨很有意思：Clash Royale Like的竞品在哪里。

当年Clash of Clans大爆的时候，所有上得了台面的大厂，各种各样的游戏公司全部一拥而上。

以下是之前稍微梳理的做COC Like一些典型的大厂，当然不止这些（非典型厂商，且产品没实际影响的都略过了）：

城堡争霸的IGG、暗黑街区的Kabam、末日大战的Mobage、全面征服的Gameloft、我的部落：史诗英雄的卓越、村庄保卫战的2K、王国战争的Storm8、战争召唤的Gree、丛林激战的Mail.ru、忍者王国的Zynga、龙之战争的Spacetime、银河争霸的Ubisoft、后院怪兽的Kixeye、佣兵之战的Peak 、疯狂联盟的腾讯、陌陌争霸的简悦、云端入侵者的Game Insight、武士围攻的Space Ape Games、敌军防线的Kiwi、友军炮火的Red Robot Labs、贪婪的荣耀：战争策略的PerBlue、进击的巨人的DeNA、海盗掠夺的Midoki、反叛之战的505 Games、友军炮火的Red Robot Labs、这就是战争的Perfect World，当然也包括Supercell的换皮作Boom Beach。

Pocketgamer召集了一些开发者来聊这个问题：Clash Royale Like的竞品在哪里

主要集中在三个层面：

A、Launching a Clash Royale-style game is very difficult for most game companies

B、It is no surprise that being a fast follower in this space is almost impossible

C、Multiplayer gaming is becoming an area where copying others isn’t necessarily a great strategy

第七篇

Steven Jobs认为的顶级人才和一般人才的能力差距可能在数十倍之多，看看三家全球领先的游戏公司一致的说法：

1）Activision Blizzard CEO Bobby Kotick：we hire the world’s best talent to build new worlds

2）Supercell CEO Ilkka Paananen ：best people make the best games

3）Valve：When you give smart talented people the freedom to create without fear of failure, amazing things happen

翻译回来就是最顶尖的人才制作做好的游戏，而以人才为优先战略的三家公司则分别是各自领域做好的公司，先有好的人，好产品则只是时间早晚的问题。

第八篇

举个数据方向的例子来阐述一下我们关注一家上市公司经营状态的相关逻辑（简述）：

股东和管理层的产品理念和市场判断

股东和管理层的公司经营信心情况

股东和管理层的公司经营信誉情况

股东和管理层的私人信誉情况

公司的过往产品经营和布局情况

公司的当前产品经营和布局情况

公司接下里产品的策略和筹备情况

公司的品牌经营持续性能力

公司的负面和危机公关处理能力

公司员工的归属感和认同感处理程度

公司过往财务状况和资金运作处理能力

公司现在财务状况和资金运作规划能力

公司股价在财报和正常经营状况之外的抗干扰能力

公司股价每一个涨跌节点所对应的事件，以及这些事件的类型，如何冲击股价的波动

公司股票持有者的信心情况，以及持有的周期，以及抗波动持续持有的态度

公司的真实经营状况和市场对公司该有经营状况的预期比照

公司财报数据的真实性程度和持续运维的健康性程度

…

当然还有更多，为了监测一家游戏概念公司的经营状态，做到每个判断存在依据，我们都会去考虑公司可能存在的各个层面的问题，并从综合的角度进行合理性评估。

第九篇

效益是企业的生命线。对新创公司，预期效益是最佳粘合剂。对成功公司，保持快速增长是最佳粘合剂。

如果新创公司，画不出使人信服的前景效益预期，招到对的人都有难度，没有对的人在残酷的环境里做好的事基本不可能。

如果成功公司，陷入保守增长，隐性衰退或者显性衰退，矛盾就会集中爆发，公司品牌形象就会污损化，而人才就会灾难性流失，而人才的结构性流失反过来加聚了公司的衰退。

以上是最基本的从业规律，这么多年我们所看到的行业，公司，产品，大部分都崩塌于效益不理想。这也是我们始终在说的敬畏系统和共生的重要性，产品型行业的效益需要多方共同支撑才有未来。

……

对任何一家游戏公司来说，高流水和高利润才是解决一切烦恼的根源。其他包括让人艳羡的企业文化，管理层的人格魅力，激动人心的产业梦想，看起来团结一致的人心归属，在赚不到钱面前都不堪一击。

事实证明，高流水和高利润，能医企业的百病！

第十篇