掌趣科技刘惠城：从基因出发，掌趣科技的自我升级与迭代(3)

导语：另一方面，你会发现现代的游戏开发模式也在促使我们做出这种改变。今天的中国游戏行业都在追求工业化的生产流程，这种思路下一般的商业化小团队很难和大公司去抗衡。很多公司在这个阶段是举公司之力服务于少数核心

　　另一方面，你会发现现代的游戏开发模式也在促使我们做出这种改变。今天的中国游戏行业都在追求工业化的生产流程，这种思路下一般的商业化小团队很难和大公司去抗衡。很多公司在这个阶段是举公司之力服务于少数核心项目，这就对于掌趣在技术路径、经验沉淀等方面提出了更高的要求。这显然不是过往的模式可以解决的。

　　游联体：换句话说，你希望掌趣能够举全公司之力去服务一两个产品，加强市场的竞争力？

　　刘惠城：未必是一两个产品，但是我们肯定是希望形成合力。

　　我举一个最简单的例子，今天做产品在市场上有一个非常关键的点是迭代速度。一个公司在一个赛道上一年做三款产品都失败了，但是在成功积累市场经验的情况下，第四款也许就成功了。但是如果说花三年时间憋一个产品，你会发现三年时间过后市场完全变了，它的风险太大了。

　　所以在这种情况下，要想解决产品的迭代问题只有两个办法。一是把单款产品的研发速度加快，但这一点不太现实。因为行业里一款保证质量的产品最低的研发时间是一年半，好一点的可能要两年。第二种办法是通过多支团队在同一赛道互相补位去进行迭代。各团队之间共享失败经验的积累，成功经验的传授，并最终形成协同效应。在这种情况下，大而不强并不适合我们的需要。

　　游联体：除了业务层面，对于人才等其它方面是不是也有一定的考虑？

　　刘惠城：这也是一方面的考虑。从市场的角度来说，将一个品牌打造到极致比用同样的钱打造多个品牌明显更为合适。因为后者形成的效果不但体现在产品竞争，同时也体现在人才方面的竞争。

　　举例来说，今天行业中的老兵提起掌趣科技、提起天马时空、玩蟹科技和上游网络都不陌生，但是对于新生代的群体就会有疑问。这让我们意识到了在品牌层面缺乏统一的认知，在这种情况下结合掌趣自身在行业和资本市场都有最强的品牌号召力，我们选择将资源向母公司品牌倾斜。这不但是出于竞争的需要，同时也是市场的选择。需要我们去做品牌统一化的管理，从当前的情况来看它还是达成了我们的目的。

　　游联体：刚才你提到了一点很有趣，那即是像玩蟹、天马时空、上游这些公司在早期的成功有时空赋予的因素。但在今天市场飞速变化的情况下，这些团队在这三年时间里如何去适应这种变化？

　　刘惠城：拿产品来举例吧。过往我们在进行游戏研发时，仍然是比较传统的，比较偏向于成功路径依赖。我们会选一个IP，投入最好的技术和美术，把商业模型做好，基本上就可以赚钱了。

　　但是现在不一样，一个产品在立项前你首先要思考获量价格，用户成本这些问题。今天的市场上绝大多数的用户要靠买量获取。在这种情况下一个游戏的IP、美术风格、世界观包容性都会对获客的单价成本产生影响，这在当年是几乎不会去考虑的，但现在必须要考虑。

　　第二点则是商业模型层面，今天的游戏在市场上要想提升自己的产品竞争力，对产品的数值框架模型迭代是非常快的。我们会看到一些头几年一直在做积累的厂商经过不断的迭代后做出了一些不错的商业模型。但反观我们过往一个产品的研发周期是二至三年，留给项目调优的阶段往往只有半年时间。这半年恰恰是一个团队在过去两年里真正面对市场的时间，这是绝对有问题的。

　　因此我们在这一块也做出了改变，比如说对于商业化模型的迭代速度，产品的设计理念都做出了新的要求。同时也让研发在立项时就要思考，这个游戏的用户在哪里？应该去怎样获取？获取单个用户成本多少钱？甚至从市场的角度出发，一年半之后假设买量成本上涨20%，这种情况下你如何去解决这个问题？综合来看，我们更加贴近用户的需求了，同时也更能适应市场成本的变迁，这是我们和三年前相比的一个巨大变化。

　　游联体：将您刚才说的这些聚焦到某款产品中去，是否在掌趣内部已经有了这样的通过管理的一体化最终对产品形成助力的案例出现？

　　刘惠城：《全民奇迹2》可能就是这种思路下的产品。尽管外界对于这个游戏的关注点更多聚焦于技术和美术上的突破。但从产品模型的角度来说，我们在去年下半年的确通过平台上的信息共享进行了迭代。

　　在《全民奇迹2》之前，《真红之刃》在市场上并没有取得理想的表现。但是这个产品面对市场时趟过的坑，研发层面的误区的确给了《全民奇迹2》以充分的助力。甚至可以说没有《真红之刃》就没有《全民奇迹2》。通过一款产品在市场的验证，将其经验与收获反哺到同赛道的其它项目中去，这也是我们过往三年时间里根据市场的变化所做出的调整。

　　游联体：在另一方面，《全民奇迹2》是掌趣2021年上半年上线的新品。这个系列在当年创作过辉煌，但是您刚才也说它的成功有时代的因素。那么在今天市场飞速变化的情况下，这个产品结合市场的改变是怎么做的？

　　刘惠城：这个问题还是要辩证的看。因为对于《全民奇迹》这样的系列化IP产品来说，它的IP用户池相对稳定，主要还是受端游影响比较深的用户。因此在研发这个产品的过程中是不能一味地用偏向于年轻人的模型。因为对于这批用户来讲，他们记忆中奇迹就是印象中的那个。

　　事实上，围绕奇迹这个IP我们做了三款产品。分别是《全民奇迹》、《奇迹MU：觉醒》和《全民奇迹2》，这三款产品的付费模型各不相同，但是统一都是面向核心用户的。对于这个IP我们的认知是你可以在细节和服务上去做微调，但是不能在核心玩法与用户体验上去做大的改变。举例来说，元宇宙的概念现在很火，但如果你把奇迹做成元宇宙最终会发现这批用户是不太能接受强社交，开放世界和自由探索的。

　　所以，游戏市场的确是在变化。但是围绕这种变化的研发理念变化是要针对于不同的IP去做出判断的。

　　游联体：刚才您说的这一点我想起了什么？是老端游时代有过这样一种打法，在平台上围绕一个核心产品搭载几个非核心产品去做流失用户承接。听您刚才的描述，似乎掌趣也在尝试这种平台下的核心产品搭配策略？