这家公司何以做到“1款游戏收入顶过去100款”?

导语：10%精力带来95%收入——X公司的抉择：砍掉国内业务，全面进军海外 近年以来，出海俨然成为国内各大游戏厂商的常态。愈来愈多的厂商走向海外，愈来愈多的资本正在寻找出海标的，在这股前所未有的“出海潮”中我们也发现了不少潜游已久的“大鱼”。近日，游

　　10%精力带来95%收入——X公司的抉择：砍掉国内业务，全面进军海外

　　近年以来，出海俨然成为国内各大游戏厂商的常态。愈来愈多的厂商走向海外，愈来愈多的资本正在寻找出海标的，在这股前所未有的“出海潮”中我们也发现了不少潜游已久的“大鱼”。近日，游戏陀螺采访到一家位于深圳的休闲游戏出海厂商，这家深耕海外市场多年的公司向笔者揭示了国产休闲手游海外布局的冰山一角。

　　创始人Y回忆：“创业之初，摆在我们面前的路有两条，一是游戏，另一个是应用，但我们最终还是选择了做游戏。”当时，正处于功能机/智能机交替时期的中国移动游戏市场面临着空前的第一波用户红利，这也催使X公司把重心倾斜到国内手游市场。

　　最开始的两个月，他们将90%的精力投入到了国内市场，剩下10%的精力投向海外，但结果是10%的精力带来了95%的收入——两相权衡下，X公司把国内业务果断“砍掉”了。

　　在Y的观念中，国内平台、渠道的政策依然不太稳定，有时候很难跟上节奏，相对而言，他们会更喜欢固定一点的规则，并在规则里踏踏实实地做事。简单的性格驱使他们更早地走到了外面，去适合公平简单的环境，同时也更早地播下了扎根海外的种子。

　　发行多款千万级用户游戏，“换种策略后，1款游戏收入顶过去100款”

　　刚成立的时候，公司里甚至并没有人懂游戏，X公司也像独立游戏团队一样，先从自己喜欢的产品做起。“刚开始的时候做了七八十个小游戏，”Y回忆道，“我们的首款游戏是一个对战游戏。”他一拍手，“可谁曾想它就火起来了。”

　　随后，他们又陆续推出了数款用户千万级以上的产品，在此过程中，他们慢慢地建立起了自己的数据观。

　　“开始的时候我们疯狂发游戏，有时候一个礼拜发两三款产品，一年下来发一两百款游戏。但后来，我们换了种策略，保证质量而非一味追求数量，当产品调得更精之后我们发现一款游戏产生的营收能顶过去将近一百款游戏。”

　　“这个抉择是通过不断地跑AB测试得出。”Y总结道，其实发行是非常耗时间的，因为前期对产品类型的分析、发行策略、发行渠道、优化方案、如何做新增等工作是十分系统的过程，需要消耗大量的人力成本。

　　海外休闲产品立项的几个关键点

　　——“中小团队出海合不合适？”

　　——“只要游戏做得好，一切都有可能。”

　　Y认为，海外休闲产品有几个关键点：一是留存特别好，二是吸量，三是用户口碑传播，前两大要素在立项阶段就需要开始慎重审视。

　　“我们在立项时就会确定整体的核心玩法、附加玩法、美术方向，以及是否符合推荐位——推荐位并不是必须要拿到的，即使拿不到，产品的数据模型也必须支撑它现阶段的投放成果，这决定了它未来能否独立成长。”

　　在Y眼中，产品立项和研发才是把游戏做好的重中之重。如果没有那么多资金，和较好的发行公司合作的话往往会有更好的机会。“专心做游戏，操作简单一点的，并且让自己的游戏上线时买量便宜一点，有足够支撑的数据模型。”

　　“如果产品过硬，最终比拼的还是投放”

　　Y指出，休闲游戏的特点其实非常明显，如果产品质量过硬，那么用人成本和研发成本其实是可被忽略的，因为产品最终比拼的还是投放。

　　“海外不像国内依靠微信、QQ这些头部社交平台可以不断地裂变、聚拢新增用户，而是在通过测试阶段的跑量验证了产品的留存和变现方后，进行全球性的聚量和扫量——和以前不太一样，过去推广比重不多，像谷歌只有一个banner，后来生态逐渐变得复杂起来了，现在80%~90%需要靠强行买量。”

　　“如果想要把海外收入做的非常高的话，买量层面就需要相当大的现金支持。”Y强调，像他们公司凭借前期积累可以在自身产品矩阵内部相互导量，但新入局者最好要有足够的资金支持，“做海外，一款好的游戏一个月往往需要准备两三千万美金左右来买量。”

　　——这个投放成本已经可以用“可怕”来形容了。即便是X这样已经拥有相当资本的公司也不足以支撑如此规模的投放力度。

　　测试、建立准确有效的数据观、执行——极其关键的不断自我循环

　　Y告诉游戏陀螺，大多数游戏会分国家地区做小规模发布测试，待到游戏完全调好了，才会全球上线。

　　买量测试地方选择方面，他们会优先几个获客成本更高的国家，“澳大利亚、新西兰、加拿大的用户习惯覆盖了北美和欧洲地区，因此它们的数据模型也会接近一些；同时，这几个国家的买量成本又比其他国家更贵，如果你的产品在这两个国家略亏一点发其他国家都是能赚钱的。”

　　——“是不是每一款游戏都很有把握才会去海外发？”

　　——“不一定，有的产品可能就只跑了1万美金就结束了。”

　　Y指出：“我们有一套自研系统，产品上线后的所有收入、所有投放会根据渠道进行划分，系统估算产品的成本回收周期；此外，公司对产品的期望也是系统参数的一部分，只要给定了回收时间，系统就会调配CPI所能买到的最高数量级和这个参数配置下回收最好的情况。”

　　“断舍离”的哲学：不同阶段，根据自我基因的不同抉择

　　在Y看来，他们当初之所以做出出海抉择实际上很大程度上可以归因于几位创始人的性格。“我们几个都是技术出身，不太喜欢社交应酬的工作，这方面海外就会简单一点。”几位创始人的行事风格也烙刻在他们团队和产品的骨子里——注重用户体验，他们可以为一款休闲手游研发一年半时间，可以花大量精力在打磨产品手感上。

　　这样低调务实的风格如今仍在延续。一直到去年，他们的团队才有了第一位也是唯一一位商务，其他则以研发人员为主。

　　尽管数款休闲产品在海外已达到了可观的下载量级，他们也未曾把过多精力把这些成功复制到国内的小游戏生态中，直到现在，X公司仅在微信上发布了一款小游戏，且没有尝试过大规模买量。

　　而现在，X公司又走到了选择的交叉路口，内部他们拥有一支规模不小的团队，市场前面前有气势汹汹的TOP级厂商，后有出海脚步逐渐加快的一众追赶者，团队在立项、发行、买量时的每一项决策都有着不同以往的意义。而他也指出，相比前几年时出海时的相对空白、利润空间较大，现在的出海可谓进入一个更加白热化、需要步步为营的阶段。