雷军：创办小米前我学习了4家优秀企业(3)

导语：因此，我也意识到，口碑的核心是超越用户的预期。帆船酒店的服务肯定比海底捞的要好，但是他没有超越我的心理预期；海底捞虽然闹哄哄的，但是它的服务中的很多细节征服了每一个客户，所以海底捞的口碑是无敌的。有

因此，我也意识到，口碑的核心是超越用户的预期。帆船酒店的服务肯定比海底捞的要好，但是他没有超越我的心理预期；海底捞虽然闹哄哄的，但是它的服务中的很多细节征服了每一个客户，所以海底捞的口碑是无敌的。有了这样无敌的口碑，还需要做广告吗？

我相信口碑，我认为最好的产品就是营销，最好的服务就是营销，好东西大家会心甘情愿地帮你推广。初期的时候大家不信，我们做MIUI实践了一把，大获成功。我常觉得，广告这东西一半有效一半无效，比广告更有效果的是口碑。

为什么很多保健品人见人烦，就是因为他们天天吹牛，广告多得让人心烦，于是消费者也渐渐不愿意相信了。没有广告以后，你会真心真意对待每一个用户，所做的每件事情都超预期。

比如，我看到一个用户在微博中投诉“小米电池用了两个星期以后充不进去电”，当我正打算回复他时，发现已经有同事回答了他的问题。第二天我发现这个用户贴了一条微博，说他“已经收到小米同事免费寄的一个新电池”。大量制造的工业品不可能不出一点差错，但用户投诉时，一般人只会建议返修，而我们的员工却给他寄了一个新的电池，最后那个用户还挺感激的。

再比如，双十一时用户在凌晨一点多钟下的单，结果物品在当天早晨六点就送到了。有时，用户会开玩笑说小米的物流“丧心病狂”，刚买完几个小时后，货就已经送到了，不过这却是一个非常能够打动用户的小细节。

所以，口碑的核心是超预期，而不是新媒体营销，其本质是认真琢磨产品和服务怎么能够打动消费者。当你去用心经营口碑时，你的口碑就一定会有提高。

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学习沃尔玛、Costco

低毛利、高效率是王道

我想到的第三家和第四家公司是沃尔玛和Costco，并且一直在学习它们如何提高运作效率。

1）先说沃尔玛。52年前，老山姆在家乡创办了一个杂货店，他发现那时美国流通行业的平均毛利率为45%，这其实是很黑的。于是老山姆就想，我能不能只赚别人一半的钱，只做22%的毛利率呢？天天平价，如此一来，销量可以是别人的好几倍，肯定能挣钱。

所以他就把“天天平价”做成了沃尔玛创办的slogan。但是仔细想想，当别的连锁店赚45%的时候，自己却将毛利率降低到22%，理论上肯定是不赚钱的，而且亏得很厉害，这是市场竞争的原则。

老山姆琢磨了很久，心想只要便宜一百美元，美国人就会愿意开车到十英里以外。于是他就不在市中心办，而是找了一个旧仓库，把所有的成本降到最低，就算毛利率只有22%，他也还有几个点的净利润。结果，沃尔玛用了三十年就成为世界第一，这就是高效率。

很多商学院都会教一堆概念给我们，但其中有很多是错误的，包括我们这些投资者们，永远在问“可不可以有更高的毛利率”。当然可以，骗用户呗！要么偷工减料，要么涨价，还有别的方式能提高毛利率吗？现在，我在做投资时特不喜欢毛利率很高的公司，因为中国市场上什么东西都贵得离谱，稍微好一点的东西就很贵。

2）说完沃尔玛，我也想谈一谈Costco（好市多，美国最大的连锁会员制仓储量贩店）给我的启示。几年前，我跟金山的一帮高管去美国。我们那时的CEO张宏江曾担任过美国微软的工程院院长，他一下飞机就租了辆车直奔Costco，后来同行的七八个人也去了，回来后都很激动。

我感到很奇怪，猎豹移动的傅盛就给我举例，两个新秀丽牌子的大箱子平时在国内大概卖9000多元人民币，Costco只卖150美元，合900元人民币。美国的房子、土地、人工等都很贵，但这两个箱子的价格却只有国内的1/10。所以我们的人民拿着美国1/6、1/10的工资，“享受”着雾霾，却要付10倍的价钱买这种箱子，这究竟是为什么？

后来，我在研究Costco时不禁感叹这公司确实厉害。他们的信条是：所有的东西，定价只有1%~14%的毛利率。任何东西定价只要超过14%的毛利率，都要经过CEO批准，还要再经过董事会批准。我看了他们的财报，平均毛利率为7%，这样在美国做大型连锁零售是不挣钱的，因此他们通过让用户成为会员，并收取会员费来盈利，Costco有2000多万会员，每人一年收取100美元的会员费。Costco店面面积大约只有沃尔玛的1/4，每种东西只有两三个品牌，都超级便宜超级好，后来我们都成了Costco的会员。

所以我便想，一个公司的毛利率越高，真的越好吗？其实毛利率高的公司，效率一定是很低的，而在低毛利的情况下，怎么高效率的工作才是最厉害的地方。

所以，沃尔玛跟Costco这些零售业也给了我启发：低毛利是王道。只有低毛利，才能逼着你提高运作效率。小米要接近成本来定价，高效率就是王道，没有高效率，整个公司会赔得一塌糊涂。

我一直在想，做电子商务为什么要烧那么多钱呢？我不记得在哪里看过一句话，说“企业不赚钱就是犯罪，企业的社会使命就是赚钱提高效率”。但是类似于亚马逊这样的神话，只有贝佐斯做到了，一般人是做不到的。如果我们既不想坑用户，又想赚到钱，就要提高效率，将模式优化——把中间渠道、零售店全部干掉，少做事，用最聪明的人简化流程。因此，我们一定不能雇很多人，一定不能做很多事。我的哲学是“少就是多，一定要专注，简单就是我们的核心竞争力”。

不过，提高效率不等于克扣员工，而是应该在雇佣员工时精挑细选。人，对于一个高效率的公司来说，是最重要的资产。我们应该尽量少雇人，但同时我对已经雇佣的员工有一个要求：前两三百人，全部需要具备十年以上经验。因为只有这样的经验，才能使一个公司高速发展而不翻车。