游戏行业投资：到底是看广度还是看深度？

　　下面的这个问题是给想成为游戏公司投资者的你们的：

　　假设有两个游戏工作室联系了你。A工作室有一个重点战略，围绕着制作一款大型游戏来进行。它计划赢得你的投资并尽其所能用这些投资来制作这款游戏，然后获得成功。B工作室则有着不同的想法。它计划制作许多小游戏，在它们中间创建一个平台和生态系统，再看看哪个游戏反响好，然后将重点放在反响良好的游戏上从而获得成功。

　　A工作室的模式是在一个单一的财产上挖掘深度的赌注。B工作室的模式则是面对整个市场散播广度的赌注。你应该怎么选择？让我换一种方式来问这个问题：

　　假设有两家技术初创公司联系了你。A公司有一个重点战略，围绕着制作一款拳头产品来进行。它计划赢得你的投资并尽其所能用这些投资来制作这款产品，然后获得成功。B公司则有着不同的想法。它计划制作许多小产品，在这些产品中间创建一个平台和生态系统，再看看哪个产品反响好，然后将重点放在反响良好的产品上从而获得成功。

　　哪一个才是更聪明的投资？你投资A公司是因为它有着B公司所没有的侧重点。A公司有一天可能会扩展到经营多种产品，但早期专注于一款杀手级产品才是关键。而对于B公司，从另一方面来说却把本末倒置了。它可能会制作出十几款垃圾产品，而所有的产品都将是失败品。

　　事实就是如此。第二个问题的答案对于大多数高科技投资者来说是显而易见的。他们通常都会选择A公司。然而（至少以我的经验看来）当涉及到游戏行业的初创公司时，投资者更倾向于选择B公司。不过他们绝对是大错特错。

　　我写下这篇文章来告诉你为什么。

　　游戏不是“内容”

　　我并不是说游戏投资就不是风险投资。它们当然是。他们很可能比大多数高科技领域的投资风险更大，因为他们更依赖于创意和娱乐精神，而两个因素历来是难以预估的。当然你也可能需要一些额外的保证，即原型或是用来说明游戏各部分开发方式的计划，确保它们不是一下子被开发出来。或者一些其他的保证,比如你的团队里有一些很有天赋的人,他们愿意将工作带回家。我懂的。

　　我要说的是，从另一方面来说，高科技投资界（我指的是硅谷、较传统的金融家和类似他们的人）对游戏怀有这样一种印象，他们往往将它们等同于内容。他们把游戏看做是跟书籍、电影和音乐在同一类货架上排排坐的一种东西。内容是会过期的。内容很少有价值深度。内容比之从前更加自由。内容是一个终端产品，你不会有机会在那里打造出一个彼得·泰尔（Peter Thiel）所拥有的那种垄断平台。

　　我要说的是这种印象是错误的。当然游戏是一种娱乐，但它们也是一类平台，而且往往是垄断平台。随着在线/离线、零售/服务、单/多人玩家之间的界线越来越模糊，这一点更加确信无疑。多年来，有不少人尝试将内容风格的融资带到游戏产业，但这种融资从来没有奏效过。游戏需要的发展模式跟内容模式是不一样的。它们通常更像是科技产品。任何一家严肃的游戏公司并不是要制作一款游戏然后遗弃它（像电影那样）。他们是要制作同一个游戏的1、2、5、10、20甚至100种版本。如此循环往复。

　　诚然这并非是每一个游戏开发商的目标。以许多的独立开发者为例，他们对从头开始总是津津乐道,总是在以艺术家的方式创建新的东西。但是有一定规模的游戏公司都旨在制作一款可以不断重玩的游戏,同时保证欢乐的游戏引擎持续不断。就像微软对Windows或是甲骨文公司所做的那样。你不应该以出版行业的投资模式投资他们,你应该像投资初创公司那样进行投资。

　　初创公司和游戏工作室

　　在任何的平台业务中,其商业模式就是创造出一个伟大的产品，吸引大量的用户，极大提升用户忠实度，然后从中找出一个保证增长和收益的策略。这是优步、Airbnb、Tinder、Facebook、Skype、Twitter、Snapchat和谷歌的商业模式。但这也是《我的世界》（Minecraft）、《星战前夜》（EVE Online）、《行尸走肉》、《莫希怪兽》（Moshi Monsters）、《英雄联盟》（League of Legends）、《部落战争》（Clash of Clans）、《足球经理》（Football Manager）、《疯狂橄榄球》（Madden）、《愤怒的小鸟》、《万智牌：旅法师决斗》（Magic: The Gathering）、《战争游戏》（Game of War ）等的商业模式。

　　其实对于大多数游戏工作室来说，这是一条普遍的成功之路——无论是独立的还是隶属于一家大公司的工作室。制作一款游戏和制造一款产品一样不容易。对于产品而言，机制上（这款应用应该是做什么用的）一般都比较直接，因此他们的问题主要是关于使用体验是否到位。游戏中同样有着这样增加的维度来评价一个机制是否好玩，要弄清楚这一点可能需要很多的试验。侧重点是关键。离开了侧重点分散精力则是不好的。

　　这就是为什么工作室一般年复一年地钻研着同一款游戏，销售给同样的客户，不断扩大他们的用户群并且从中获取了数十亿美元的收入。就像Facebook不断努力让Facebook变得更好，Mojang不断努力让《我的世界》更好，他们倾听来自游戏社区的声音，增加游戏功能和修复游戏bug。Bungie一直努力让《命运》（Destiny）变得更好，CCP一直努力让《星战前夜》变得更好。例子还有很多。

　　假设有些公司以后继续发展，像发行商那样有了一些专营权（如Activision、任天堂或Glu）。同样地，有些公司托大好环境的福，在遇到瓶颈或变昂贵（Zynga、Bigpoint）之前，在多个领域里大赚一笔。而在亚洲市场，一些如腾讯这样的运营商有着垄断的地位，玩家的期待值也较低，因此它撒线广也能收到效果。然而这并不意味着这种模式适用于今天任何一个初创企业工作室。事实远非如此。

　　微软当初成立的时候可没有立志要做十几个不同的软件和操作系统应用，苹果也不是从开始就一下子生产电脑、平板电脑、手机、音乐播放器和电视流媒体。你可能会认为这对游戏行业来说也是不言自明的做法，但由于某种原因，投资者并没有弄明白这一点。他们选择了B工作室。

　　B工作室会怎么样

　　我在选择B工作室的教训上可以说是很有发言权，而且这种情况发生了还不止一次。我曾经看过几家拥有此种模式且资金雄厚的公司最后被淘汰出局。的确很可悲，因为这些公司的人都很棒。但他们仍然选择了错误的模式。这是为什么他们会失败的原因：

　　B工作室们往往要在后端技术和产品工具上花费很多钱，这些东西是他们打算有一天用在产品上的。他们往往会有一个元重点，比如说一种他们计划用在所有游戏中，最后成为他们所想象的空间中的领导者的创新技术。他们会说：“我们不只是在做一款游戏，我们是在改变游戏规则”，这的确是一个崇高的目标。但在几乎所有的案例中，他们最后都变成了空想架构师（architecture astronauts）。