索尼中国董事长栗田伸树：对游戏业务非常期待(2)

　　从技术研发和软件开发角度，东京仍然是中心，但是更多资源和任务正在向中国倾斜，中国有许多独特的市场特点，比如在网络发展、独特文化和流行趋势方面，通过互联网和移动互联网时代闪耀的年轻人与“One Sony”的结合，2014财年将成为索尼在中国开展崭新市场营销的新起点。

　　PS的中国时刻

　　中国已经与日本、美国并列为索尼的三大市场之一，但另一面，索尼仍将中国定义为新兴市场。中国市场，在索尼的复兴计划中扮演怎样的角色？

　　栗田伸树：总部对中国市场的重要性认识非常深刻，包括中国市场规模之大、对总部利润贡献之重要。除市场外，中国是索尼最重要的生产基地，索尼在中国有七个工厂，(虽然我无法透露具体的生产比例)，但中国生产的产品供应全球市场。在技术研发和软件开发等方面，索尼集团正把更多的资源配置和任务放在中国。

　　2014财年对电子业务复兴非常关键，中国市场表现是最关键因素之一。在中国，索尼通过战略性产品导入取得市场份额，同时通过高端产品巩固品牌形象。我们也会关注市场走向采取相应策略，在中国电视市场和数码影像市场增长趋缓甚至不增长的趋势下，期待比较高的是索尼移动负责的智能手机业务。

　　对于索尼中国，如何有效地实现平井一夫提出的“One Sony”战略落地？毕竟从出井伸之、霍华德·斯金格时代开始，组织分散、难以实现各个业务部分之间的有效协同就被认为是导致索尼衰落的重要原因。

　　栗田伸树：中国的业务重点，是通过独有魅力产品引领，给用户带来感动，满足顾客的好奇心，这与总部的方向是一致的。我们计划通过有竞争力的拳头产品打动消费者，同时建立针对年轻人群提供产品和市场营销。随着笔记本业务的退出，我们要培育新的产品品类进行补充，新业务的拓展包括：游戏业务、高解析度音频设备、可穿戴设备、4K影院系统等。

　　“One Sony”在中国的落地，除消费电子、专业电子业务之外，索尼移动负责智能手机业务，还有索尼音乐、以及索尼影视。不同领域的资源如何有效地整合和统一，为消费者提供整合的索尼体验和树立整体索尼形象，确实是“One Sony”所要考虑的。随着游戏机业务进入中国，布局会更加完整。

　　游戏机业务进入中国如何与现有资源进行整合，如何与抢先一步入华的微软XBOX进行正面竞争？

　　栗田伸树：中国是具有巨大潜力的游戏市场，虽然比微软晚进入中国，但时间差并不是问题。对两家公司而言，都要考虑如何在理解中国政策法规框架之下，为用户提供更好的产品和服务，做好软件、服务、硬件渠道等方面的工作。

　　竞争并不是现在要去考虑的事情。在“One Sony”的战略下，我对游戏业务有非常大的期待，也期待游戏业务在One Sony中发挥作用。游戏业务进入中国会让年轻人更加关注索尼品牌，这是游戏业务入华带来的正面效应。其次，PS与索尼电视机之间将进行优化的配置和整合，BRAVIA加PS的差异化组合将会对我们的电视业务以及其他电子产品的业务产生积极影响；越来越多的用户将有机会认识到家用电视游戏在画质、音质、游戏内容的优势，这些优势的实现必须通过高品质的电视产品来实现。这就发挥了索尼产品群的协同效应。

　　深度 治愈索尼：知易行难

　　为什么一家曾经以技术、创新力著称的公司在过去的十年间跌跌撞撞？

　　你可以说是功能机向智能机转变中带来的时移境迁，也可以归结为移动互联网带来的迅速变化与洗牌。即使如此，索尼仍然有两个显而易见的软肋。这也是平井一夫就任CEO以来重点着力的两个方向：产品创新与内部组织再造。针对这两点，索尼提出了电子业务复兴，必须回归产品原点，激发工程师回归到产品和技术。如何实现，重要策略是“One Sony”，改变索尼之前的组织分散、难以协同的问题。

　　据公开资料显示，上任的第一年平井一夫花了四分之一的时间在全球16个国家和45个业务据点跑动，与当地员工和消费者进行沟通接触。平井也不断强调推出“挑战极限的产品”，接受记者采访时，平井曾经说，“为了更好指导开发出好产品，我自己亲自体验。如果有不妥的地方，我会立刻让工程师去修改。”

　　但是对于外界而言，索尼仍然难以回到万众瞩目的黄金时代。索尼的技术与产品创新无可否认，但索尼真的没有再推出像随身听、CD、便携式摄影机那样一系列让人惊艳的产品。与此同时，索尼需要应对品牌不够年轻化的挑战。在业内人士与消费者看来，索尼近年来的产品最大的问题在于，研究消费者需求做得仍然不够，“缺乏不可替代的特别之处”。

　　产品创新的乏力更深层次的原因，来自于索尼日积月累的组织架构与企业文化。曾经在索尼东京工作多年的一些工程师认为，保守沉闷的企业文化可能是将企业引向停滞的原因之一。“尽管索尼声称是最不像日本公司的日本公司，但是日本的企业文化仍然扎根其中”，“对于年轻人而言，30岁之前可能很难得到晋升；当索尼开始在内部推行绩效时曾经遭遇了巨大的反对。”组织架构的重复与难以协调或许正是平井一夫推行“One Sony”的真正原因，“同样的研发项目可能不同的事业部都有，但是他们难以协调，并且拒绝使用研发成果。”曾经在索尼东京工作的Franck对平井一夫的复兴之路表示担忧，“尽管他已经意识到问题所在，但这个从斯金格、出井伸之时代的遗留问题，想在朝夕之间改变并不容易。”

　　积累已久的组织机构问题与CEO的有限权限，可能从另一个侧面影响着索尼的创新与复苏。在出井伸之时代，曾经提出过收购苹果，但是因为内部的强烈反对流产；为了与苹果的iPod音乐播放器对抗，2004年索尼曾经成立了负责音频业务的子公司Connect Company。当时该子公司的口号即为“eat apple”，出于内部的原因，2007年该计划终止，索尼失去了可能阻击苹果的最好时机。Franck回忆，索尼内部认可的创新是“要做就做世界第一”，两百人的团队曾经可以没有硬性指标做头脑风暴，“但是没有深刻捕捉消费者和互联网的变化，在硬件优势慢慢消失的情形下，软件的研发和实现能力却不够强。”