陈天桥：世上没有做错的事情 只是时间不对(3)

导语：第三次是2007年，盛大的新规则是：开放自己的运营平台，欢迎所有第三方游戏开发商把自己的产品拿给盛大运营。并且，鼓励创业，把研发者当做伙伴，与其分成。2009年，巨人、金山、腾讯等大公司响应，开放渐成气候。

第三次是2007年，盛大的新规则是：开放自己的运营平台，欢迎所有第三方游戏开发商把自己的产品拿给盛大运营。并且，鼓励创业，把研发者当做伙伴，与其分成。2009年，巨人、金山、腾讯等大公司响应，开放渐成气候。

通过这些经验，我发现：虽然转型中会遇到很多问题，但只要方向准确，所有的问题并不是转型产生的问题，而是转型不彻底产生的问题。盛大在商业模式转型的过程中，遭到同行的反对、舆论的指责，甚至被华尔街认为无药可救。

但是我们坚持下来，并且实现了在之后的九个季度连续两位数的增长。只要你有经验，有数据，有逻辑，同时有义无反顾的决心，充分抓住机会，就一定能够成功地度过转型期。

这些尝试有些未尽人意，比方说以盛大盒子为中心的家庭战略，其实就是现在企业都想要做的生态，可我们的激进之处在于：盛大在一个错误的时间，启用了一支尚未准备好的团队，在超前的阶段，去执行一个正确的任务。

4、自我反思

盛大这段经历让我得以成长，也得以反思，事后我总结了三点：

1）、就是个人的坚持。熟悉我的人知道，我并不是特别喜欢钱的人。我之所以拼命挣钱，就是为了证明自己的价值。当我们的财务跟我报告说，公司一天的收入超过了100万，而那个时候我们只有100个人不到。这突然之间就好像是一种刺激，或者是警铃：我到底想干什么？我现在在干什么？因为100万这个数字足以让我安于现状了。

当时我只有三十岁左右，所以急需要有一个人来鞭策我，来让我们每天去反省和思考，就像唐僧西天取经一样，到了女儿国，有美女有金钱，你是选择住下来还是选择继续往西天？我们希望有人在边上不断督促说：你应该继续往你取经的地方去，这才是你的理想。

这种诱惑力太强烈，我可以随时随地说：你来给我们做CEO吧，那我就变股东了，一句话就能把自己给解脱出来了。但我的个性不希望在一个转型过程当中把巨大的挑子往这一扔，然后说：我去享福去了。这种事情不是我这个人所为。

2）、就是员工的发展。对我来说，最不容易的事情，是在现代企业制度管理下，看着别人把自己某下属企业的经营做差了，而没有再亲自跳进去做CEO。因为我知道，如果我这么做了，他们的信心就被抹杀了。我不需要告诉每个人的未来在何处，我只给他们创造一个能够自己掌握未来的空间。

这其实是更高等级的事情，不但要满足员工的需求，还要让他们实现自我价值。比如，《征途》最初从盛大挖人的时候，我是有意见的。后来一看《征途》做得这么好，我没法对史玉柱有意见了。我对公司的人说，这些人留在盛大能做出一款这么高在线人数的游戏吗？做不到，既然做不到，那人家走就没错。

3）、做企业难的不是「爆发」，而是做百年老店。在中国，十年、二十年仍能保持成功的企业已经很少了。这里最关键的就是如何围绕核心优势进行战略布局：首先，企业的理想是什么？其次，围绕这个理想如何布局？最后，布局后如何执行，如何利用外部资源加快落实。在中国做企业应该是幸运的。韩国那么小的面积都能有三星这样的大公司，中国应该有更大、更成功的企业。

许多年前，我看到一个记者在报道盛大的时候，引用了一个印第安语，「如果我们走得太快，停一停，让灵魂跟上来」。我觉得它不仅适用于盛大，也适用于整个现在快速发展的中国。就是当我们的经济飞速发展的时候，我们常常会觉得灵魂稍微滞后了一点，但是一个没有真正灵魂的企业，实际上不能够维持这样的一种发展速度。

其实世界上没有做错的事情，永远是时间。不要回头看，惋惜自己丧失了多少机遇，也不要觉得自己当下尴尬，羡慕下一代的机遇，任何时候都有机会，关键是我们能否把握当下。