索尼再做“减法”：平井一夫欲背水一战

　　在“SONY 4K”的字样充斥巴西世界杯赛场的同时，两大块业务悄然离索尼而去。

　　昨天，索尼完成将VAIO笔记本业务出售给日本产业投资基金的操作；同日，索尼彩电业务正式分拆成为独立的子公司。

　　这家昔日全球电子业霸主“壮士断腕”的背后是一个尴尬的现实：贡献了索尼收入六成的电子主业，去年仍然没能摆脱亏损困境。

　　1946年，索尼在日本“二战”后的废墟中创立，成为日本企业技术创新、跨国经营的典范，以收音机、录像机、特丽珑电视机、Walkman、CD机等独树一帜的产品，风靡全球半个世纪。

　　然而，索尼似乎没有为21世纪做长远规划和投资，过去十多年一直跌跌撞撞。

　　曾为索尼前CEO霍华德·斯金格得力助手、现任索尼社长兼CEO的平井一夫，深知索尼内部的积弊。他2012年4月一上任便提出改革方案，希望以“一个索尼”的理念，重振索尼电子业务。平井一夫努力推动部门间的合作，推出镜头相机、Xperia智能手机等被喻为“平井孩子”的新品。

　　理想丰满，现实却骨感。针对创新不足、内部协同不够的索尼两大“顽疾”，索尼电子业务两年扭亏的计划仍然落空。留下的时间不多了，平井一夫必须背水一战。

　　改革遇挫 再做减法

　　翻开索尼2013财年的年报，对比平井两年前的改革方案，便知道改革遇挫。

　　2013财年，索尼营业收入77673亿日元，同比增长14.3%，受益于日元贬值、游戏机PS4上市及智能手机销量增长。但是，索尼的营业利润比上年下降2000亿日元，为265亿日元，主要由于电脑业务亏损扩大至917亿日元，彩电业务减亏、但仍有257亿日元亏损。

　　细看索尼电子三大核心业务移动、游戏、影像，去年影像业务轻微收缩，因为数码相机市场受智能手机侵蚀，但保持盈利；移动业务中，手机业务实现扭亏，但受笔记本电脑业务拖累，移动业务整体营业利润为负数；游戏业务，营业利润也显示亏损。

　　平井一夫今年4月公布索尼2014财年经营方针时透露，索尼2014财年营业额预计微增0.4%至7800亿日元，营业利润将比上年增长四倍达1400亿日元；不过由于要支付大笔改革费用，预计索尼2014财年仍将亏损500亿日元。

　　这与他两年前提出的2014财年索尼营业额8.5万亿日元、营业利润率超过5%的方案相比，有明显差距。所以，平井一夫再下“狠手”，出售电脑业务和分拆电视业务，计划2015财年前将索尼电子业务总部支持部门和各地销售机构的成本分别削减30%和20%。

　　1996年，索尼与微软、英特尔携手开发的个人电脑“VAIO”是索尼走出家电领域进军IT(信息化技术)领域的象征，曾为索尼带来巨大利润。索尼在今年2月与并购基金Japan Industrial Partners Inc。签署谅解备忘录，将把在VAIO品牌下运营的电脑业务出售给后者。

　　特丽珑电视曾给索尼带来无尚的荣誉，但连续十年亏损，终使索尼电视走上分拆之路。独立运作之后，索尼彩电公司将减少成本、提升效率，聚焦4K电视等高附加值产品，力争2014财年扭亏为盈。

　　平井一夫说，索尼将在2014财年完成电子业务的“构造改革”，虽然需要支付3000亿日元的改革成本，但是2015财年后将每年为公司节省1000亿日元的费用。

　　有人批评，平井一夫上任两年才“动刀”，“砍掉”亏损业务的动作还是慢了。其实，这位索尼历史上最年轻的CEO(除创始人外)，三年前就开始“做减法”。

　　2011年被提拔为索尼执行副总裁的平井一夫，开始全盘负责索尼消费电子业务运营。当年12月，索尼以9.4亿美元的售价，将索尼与三星面板合资公司S-LCD中50%的股权出售给三星，以实现索尼彩电业务的“轻资产”运营。

　　2012年4月，平井一夫正式出任索尼社长兼CEO后，索尼又出售了中小液晶面板业务，将之与日立、东芝的中小面板业务合并；同时，出售索尼的化学业务；索尼因此减员10000人。当时，平井表示，亏损的、不能产生协同效应的业务都要被清理。

　　2013年1、2月份，索尼出售在东京的大崎办公楼和位于纽约的美国总部大楼，回笼资金约23亿美元，使2012财年业绩实现扭亏。

　　不过，由于电子主业的盈利能力没有真正恢复，索尼2013财年又复亏。

　　山头主义 败走麦城

　　索尼手上一副好牌，却没有好“运气”。相比苹果、三星，索尼的产业链更长，它从摄像机、录像机、相机，到电视、手机、平板电脑、笔记本电脑(已售)，再到音乐、影视和游戏内容。索尼通过收购哥伦比亚、米高梅等，成为全球最大的娱乐公司之一。

　　丰富的硬件和内容资源，本是索尼“软硬结合”的天然优势。但是，山头主义却让索尼“四屏互动”战略成为泡影。

　　索尼前常务董事天外伺郎在2007年初曾撰文指出，绩效主义毁了索尼。1995年左右，索尼开始推行绩效考核，由于注重短期绩效，索尼创始人井深大开发创新产品的那种“激情”在索尼越来越少；业务部门相互拆台，想从公司整体利益中多捞好处。

　　索尼音乐部门曾要求，索尼硬件如果搭载其音乐，首先保护专利，其次由前者独家供应。

　　1980年，索尼开始销售Walkman，独步天下。2001年，苹果推出iPod，将随身听送入历史。曾经的成功，成为索尼的绊脚石。二十一世纪初，平板电视兴起，索尼还留恋特丽珑时代，三星、LG在液晶面板上持续投入，2006年三星凭液晶电视成为全球彩电业新霸主。

　　其实，针对创新乏力、以邻为壑的问题，平井一夫已经“对症下药”。2011年8月，一个名为“用户综合体验部”的新部门在他的主导下成立，该部门有权对数码相机、电视机、游戏机、视听产品和电脑的产品规划进行综合评估和决策。

　　索尼Xperia Z智能手机，便是跨部门合作的结晶。它的影像传感器来自索尼半导体部门；相机功能集成了索尼数码相机部门的最好技术；音乐播放则来自Walkman技术；连为Bravia液晶电视提供画质优化的引擎芯片也被镶嵌其中。

　　但是，为什么平井“用功”两年多，索尼电子业务仍未摆脱困局呢？帕勒咨询的资深董事罗清启向《第一财经日报》记者分析说，索尼本质上还是硬件公司，“互联网时代，需要建立庞大的用户资源，企业从封闭体系变为开放平台。”像索尼彩电一直强调画质、音质，在智能化方面起步较迟。

　　殊不知，1995年起担任索尼社长的出井伸之，早已提出索尼向网络化方面转型，还曾有收购苹果的计划，后被公司前任会长大贺典雄阻止。知易行难，索尼这个以工程师文化著称的电子巨头，向互联网转型转了近二十年，还在“摸门道儿”。